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Welche Prinzipien darf ich von Mitarbeitern verlangen?

Bei BusinessInsider bin ich kürzlich über einen spannenden Artikel gestolpert. Erika Nardini beschreibt darin, was sie von Bewerbern verlangt, nämlich auf eine Mail an einem Sonntag spätestens nach drei Stunden zu reagieren.

Moment mal! Kurz wertungsfrei analysieren…

Die erste instinktive Reaktion bei den meisten wird vermutlich ein Aufschrei sein. “Wie kann sie nur?!?“, „Das ist unmenschlich!“, „Unverschämtheit!“…

Aber mal kurz einen Schritt zurück. Lassen wir die Wertung mal raus. Was tut Frau Nardini denn? Im Prinzip tut sie das, was wir alle als Nachfolger und Unternehmer tun. Wir haben bestimmte Werte und Prinzipien, die für uns unverhandelbar und wichtig sind. Und wir geben sie als den kleinsten gemeinsamen Nenner für unsere Unternehmen vor.

Deshalb ist es auch nicht richtig, das zu kritisieren. Ja, man kann unterschiedlicher Ansicht sein, und es für falsch halten. Dass Frau Nardini dieses Prinzip hat, und es durchzieht, ist nicht nur ihr gutes Recht. Es ist auch ihre Pflicht, denn ohne Kanten, an denen man sich stoßen kann, kann auch kein Mitarbeiter oder keine Mitarbeiterin für sich erkennen, ob dieses Unternehmen das richtige für einen selbst ist.

Am Wochenende mailen ist bei mir nicht wichtig, dafür anderes

Am Wochenende versuche ich mein Team in Ruhe zu lassen. Die Erfahrung zeigt mir, dass mehr Zeit auf etwas werfen nicht zu besseren Ergebnissen führt. Es braucht Erholungsphasen, weshalb ich auch vermeide, in diesen zu stören. Das gilt selbstverständlich auch für die Urlaubszeit.

Aber auch ich habe umverhandelbare Prinzipien, gegen die zu verstoßen zu Konflikten führt. Ich selbst habe für mich entschieden, dass auf mein Wort Verlass sein muss. Wenn ich jemandem etwas zusage, werde ich es in 99 von 100 Fällen einhalten. Ohne Wenn und Aber. Ja, es gibt den einen Fall, wo wirklich höhere Gewalt mich hindert. Wenn man ganz ehrlich mit sich selbst ist, sind diese Fälle aber sehr selten.

Weil mir das sehr wichtig ist, tue ich mich auch sehr schwer damit zu akzeptieren, wenn andere, ob aus meinem Team, im Ehrenamt oder im Freundes- und Bekanntenkreis, das nicht so handhaben. Ich akzeptiere pauschale Aussagen wie „es war einfach so viel zu tun“ nicht. Viel Arbeit haben wir alle. Umstände ändern sich, und zwar konstant. Und trotzdem ist es wichtig, seine Commitments einzuhalten.

Prinzipien muss man nicht teilen – aber sie haben

Natürlich kannst Du das völlig anders sehen. Ich sehe die pauschale Aussage, dass es zu viel zu tun gab, als billige Entschuldigung. Entweder gab es wirklich höhere Gewalt und man kann diese klar benennen, oder man verhandelt aufgrund klar geänderter Bedingungen ein neues/modifiziertes Ziel. Im Nachhinein aber sagen, es sei nicht erreichbar gewesen ist für mich, persönlich, nur das Eingeständnis, dass man seine Prioritäten nicht klar hatte und zu spät kommuniziert hat. Denn viel zu tun gibt es für alle von uns immer.

Je nachdem, wie man das nun darstellt, kann man meine Prinzipien auch „zerreissen“ und als „unverschämt“ oder „böse“ bewerten. Du darfst sie schlecht finden. Du musst sie nicht teilen.

Eines ist aber klar: Ich habe Prinzipien und stehe dazu. Das gibt einen klaren Ankerpunkt für jeden anderen, wenn es um eine wie auch immer geartete Zusammenarbeit geht. Ich persönlich glaube, dass es wichtig ist, dass Menschen Ecken und Kanten haben. Was passiert, wenn das nicht so ist, darüber habe ich ja auch schon gebloggt.

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Der Umgang mit schwierigen Mitarbeitern und Konflikten

Ein frohes neues Jahr all meinen Lesern! Wie angekündigt, starte ich heute auch wieder das Bloggen für 2018. Und ich will direkt mit einem knackigen Thema einsteigen.

Jeder von uns hat schon davon gehört, viele es auch schon erlebt: Den „schwierigen“ Mitarbeiter. Ich frage mich allerdings, ob wir da immer genau in der Definition und Bewertung sind. Schließlich können die Konsequenzen aus einer solchen Feststellung erheblich sein. Deshalb habe ich mich gefragt, was denn ein Teammitglied schwierig macht und wie Du damit umgehen kannst.

Für wen ist er oder sie denn ein Problem?

Die erste Frage, die Du Dir vielleicht stellen kannst, ist, für wen eigentlich jemand anderes ein Problem darstellt.

  • Für Dich?
  • Oder für eine Gruppe in Deinem Unternehmen?
  • Für das gesamte Team?
  • Oder für Deine Kunden?

Abhängig von der Antwort auf diese Frage gibt es mehrere mögliche Herangehensweisen. Ein schnelles und klares Handeln empfehle ich insbesondere, wenn das Problem auf Kundenseite herrscht. Diese Menschen und ihre Entscheidungen beeinflussen letztendlich all Deine anderen Optionen. Deshalb darf hier kein Mitarbeiter ein echtes Problem sein. Deshalb ist mein Rat, sich genau anzuhören, worin die Dissonanzen bestehen und dann abzuwägen: Wieviele Kunden sind betroffen? Sind es wichtige Kunden (ja, alle Kunden sind wichtig – allerdings ist bei manchen der Impact schlicht größer)? Und worin genau besteht eigentlich die Kritik?

Nicht zuletzt solltest Du noch etwas abwägen, nämlich ob Dein Mitarbeiter oder Deine Mitarbeiterin vielleicht vollkommen im Einklang mit den Werten Deines Unternehmens steht. In diesem Fall ist es nämlich auch denkbar, dass es auf Dauer die falschen Kunden sind, und dieser Konflikt das einfach deutlich macht.

Vorausgesetzt, letzteres ist nicht der Fall ist es Deine Aufgabe, mit Deinem Teammitglied zu sprechen. Ich bevorzuge immer den direkten Ansatz, also klar zu benennen, worin das Problem liegt – und nicht zu vergessen, was eigentlich erwartet wird. Gerade dieser zweite Teil wird, aller Erfahrung nach, gerne übersehen. Es ist schwer, jemandem mangelnde Entwicklung vorzuwerfen, wenn nicht klar ist, in welche Richtung.

Und wenn die Erwartung nicht erfüllt wird?

Gibt es keine Besserung in einem von Dir hoffentlich klar benannten Zeitraum, ist es Deine Aufgabe, dem Mitarbeiter oder der Mitarbeiterin entweder eine andere Tätigkeit anzubieten, oder ihn oder sie zu entlassen. Dazu habe ich auch eine Podcastepisode gemacht, die Dir vielleicht hilft.

Weniger klar wird es, sobald nicht Deine Kunden der treibende Faktor sind. Lass mich beim Team beginnen. Es mag hier, auf den ersten Blick, ebenso eindeutig sein, mit gleicher Handlungsempfehlung. Das halte ich aber für zu einfach und kurzsichtig.

Hat das Team, oder eine Gruppe darin, ein Problem mit einem Kollegen oder einer Kollegin, muss das nicht immer auch ein Grund für Änderungen auf einer Seite sein. Wie oben beschrieben, könnte ja auch die Minderheit „im Recht“ sein – dann wäre dort ansetzen so, wie wenn Du Deinen Obstkorb sauber hältst, indem Du die guten Äpfel herausnimmst und faule darin lässt. Das ergibt nicht sehr viel Sinn, finde ich. Deshalb tust Du gut daran, genau hin zu schauen und beide Seiten anzuhören. Noch besser tust Du daran, hier auch auf „normale“ menschliche Dinge zu achten.

Manchmal sind simple Missverständnisse oder Eigenschaften, nur weil sie nicht offen angesprochen werden, Auslöser für großen Streit. Deshalb empfehle ich Dir, beide Seiten zusammen zu bringen und erst einmal eine moderierende Rolle einzunehmen. Vielleicht gibt es Mittel und Wege, wie sich alle arrangieren können, ohne dass es gleich arbeitsrechtliche Konsequenzen mit sich bringt. Du kannst diese Gelegenheit auch nutzen, ein besonderes Augenmerk auf die von Dir gewünschte Unternehmenskultur zu haben und auch zu hinterfragen, ob alle Beteiligten noch mit dieser in Einklang sind. Frust und Ärger führen nämlich meist zu Fehlverhalten – auf beiden Seiten.

Auch bei Streit im Team: Hygiene schaffen ist Deine Aufgabe

Ich will Dich mit diesen Gedanken vor allem dafür sensibilisieren, nicht jede Aussage für bare Münze zu nehmen, und nicht jeden Augenschein für die Wahrheit. Die Realität, insbesondere zwischen Menschen, ist oft komplexer als es den Anschein hat.

Im Endeffekt fallen Dir auch in dieser Konstellation die gleichen Aufgaben zu. Die Situation beurteilen, alle zu Wort kommen lassen, Änderungen anregen und mit einem Zeitansatz versehen und dann deren Erfolg validieren. Daraus ergeben sich dann Deine Handlungen. Diese reichen von „nichts, alles wieder ok“ bis hin zur Entlassung von Menschen. Und zwischen diesen Polen ist sehr viel Grauzone. Was ich Dir in jedem Fall empfehle, ist es, jeden Konflikt dafür zu nutzen, Verbesserungsmöglichkeiten zu erfragen – sowohl in Deinem Kopf, als auch direkt beim Team. Manchmal wirken kleine Dinge Wunder, wie zum Beispiel das Einführen von klaren Meetingregeln, oder eine andere Verteilung von Aufgaben und Zuständigkeiten. Denn fast immer ist die Ergänzung Deines Teams mit Neuzugängen mit mehr Aufwand verbunden, als die Optimierung des Bestehenden. Was explizit nicht heißt, dass es nicht manchmal der richtige Weg ist.

Und was ist, wenn der Konflikt mit Dir ist?

Der schwierigste und herausforderndste Fall ist der, bei dem Du direkt beteiligt bist. Du bist auch ein Mensch und machst die gleichen Fehler wie andere. Du missinterpretierst etwas, Du sagst nicht klar was Du erwartest oder Du stimmst nicht mit jemand überein…die Liste der Gründe, warum Du gezielt bei Dir selbst anfangen solltest ist lang. Der wichtigste allerdings ist ein anderer: Du hast als Chef oder Chefin eine Vorbildfunktion. Du kannst nicht von anderen erwarten, konstruktiv mit ihren Mitmenschen umzugehen, wenn Du als erstes den sprichwörtlichen „Chef heraushängen lässt“.

Ethische Führung fängt bei Dir selbst an – darüber habe ich schon einmal geschrieben. Deshalb frag lieber einmal mehr als weniger, was Du selbst tun kannst, um die Situation zu bereinigen. Du kannst dafür die gleichen Fragen nutzen:

  • Was ist eigentlich genau, was mich stört?
  • Haben wir einen Wertekonflikt? Und falls ja, ist dieser in den fundamentalen Werten, die auch die Basis meines Unternehmens sind, oder eher im Randbereich?
  • Habe ich immer klar gemacht, was meine Erwartungshaltung an Verhalten und Tätigkeiten ist?
  • Habe ich die verbindlichen Werte klar definiert und auch kommuniziert?

Du bist in einer stärkeren Position. Das kannst Du nutzen, indem Du zuerst Dich hinterfragst. Allerdings möchte ich auch ganz klar sagen: Wenn es einen klar benennbaren Konflikt gibt, wenn Du alles getan hast, was vertretbar war um ihn zu beseitigen, und sich dann immer noch nichts ändert: Dann muss Dein Teammitglied das Unternehmen verlassen. Denn diese Konflikte schwelen sonst immer weiter und kosten Dich regelmäßig Energie und Fokus. Beides brauchst Du für wichtigeres, als sie an ein unlösbares Problem zu verschwenden.

Übrigens, falls es nicht kompletter Overkill ist, kann es auch hilfreich sein, Deinen Mentor oder Deine Mentorin als Vermittler heranzuziehen. Menschen aus Deinem Team, davon rate ich Dir explizit ab. Es besteht sonst die Chance, dass diese eigene Agenden in diese Rolle einbringen.

Wie ist Deine Erfahrung mit solchen Mitarbeitern? Was ist Dir begegnet und wie bist Du damit umgegangen? Lass es mich und die anderen Leser in den Kommentaren, per Mail oder in den sozialen Medien wissen!

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Die schwere Suche nach dem „Warum?“, Deiner Vision

Als Nachfolger hat man es ja manchmal schon leichter, als so mancher Neugründer. Eine Sache, um die man sich nicht unmittelbar Gedanken machen muss, ist zum Beispiel das „Warum?“, Deine Vision. Schließlich übernimmt man ja ein gewachsenes Team, Produkte, einen Markt…

Ich will es vorweg nehmen: Einfacher wäre es, wenn Du Dein „Warum?“ schon kennst. So wie ein Gründer weiß, was ihn antreibt, was er verändern will, so solltest Du auch einen solchen Antrieb haben. Schließlich ist das sprichwörtliche „weiter so“ auf Dauer keine Option. Darüber habe ich ja schon geschrieben. Allerdings ist es auch nicht tragisch (und auch nicht ungewöhnlich), wenn es nicht von Anfang an präsent ist. Es kann sich auch entwickeln.

Zu Beginn sind Rechnungen zu zahlen

Weil Du mit dem Team, den Produkten und dem aktuellen Markt auch Verpflichtungen übernimmst, ist es völlig in Ordnung, erst einmal die vorhandene Basis im Blick zu haben. Rechnungen bezahlen sich nicht von alleine. Du brauchst also ein stabiles Geschäft. Dem sollte Dein initialer Fokus gelten.

Ist dieses Zwischenziel erreicht – und es geht meist schneller, als Du denkst – kommt die schwerere Aufgabe. Es gilt, eine eigene Vision zu entwickeln. Zu sagen, was Du erreichen und verändern willst. Ich kann es nicht belegen, vermute aber, dass sich hierzu zu wenige Nachfolger Gedanken machen. Und dabei zahlt es sich aus, frühzeitig damit zu beginnen.

Vision entwickeln ist harte Arbeit

Sind wir mal ehrlich: Ja, es gibt Fälle, in denen jemand wie aus dem Nichts eine Eingebung hat und all sein Wirken darauf fokussiert. Aus meinen Gesprächen mit anderen Unternehmern und Nachfolgern weiß ich aber, dass es eher die Ausnahme ist.

Für die meisten ist die Formulierung einer klaren Vision oder einer Mission (es gibt eine ganze Wissenschaft um die Unterscheidung der Begriffe – bei den allermeisten finde ich sie sogar synonym!) schlicht harte und langwierige Arbeit. Was es besonders herausfordernd macht, ist es nicht, seine Gedanken zu formulieren. Das geht normalerweise gut. Es ist nicht so schwer aufzuschreiben, was man schätzt, was nicht, welche Veränderung man für gut hält… Nur hast Du dann am Schluss fünf, zehn oder sogar mehr Seiten. So war es jedenfalls bei mir. Nun stell Dir eine Firmen-Homepage vor, auf der die Firmenvision zehn Seiten lang ist. Würdest Du das lesen? Wirkt das bei der Suche nach neuen Teammitgliedern, Kunden oder Partnern? Eher nicht, oder?

Keine Sorge, es gibt Werkzeuge, die Dir helfen

Wie immer gibt es Mittel, die Dich bei dieser Arbeit unterstützen. Das erste sind Bücher. Ich selbst fühle mich durch viele Bücher inspiriert. Auch wenn ich sie nicht mit dem Ziel lese, dass sie meine Vision vorantreiben – unterbewusst passiert es doch. Gute Erfahrungen habe ich mit einigen Biographien gemacht. Und ganz besonders mit Büchern, die sich explizit dem Thema widmen. Zwei möchte ich dabei besonders hervorheben: „The big Five for Life“ von John Strelecky und „Start with Why“ von Simon Sinek. Insbesondere diese beiden haben meine Gedanken vorangetrieben. Andere inspirierende Bücher habe ich auch in der 16. Episode von Follow-Up.fm benannt. Vielleicht helfen Sie Dir auch.

Das zweite konkrete Mittel ist Zeit. Es mag nun etwas simpel klingen. Meine Erfahrung ist, dass sich nach und nach, vor allem durch Wiederholung, die zentralen Punkte Deiner Gedanken immer deutlicher hervorheben. Sie kommen öfter vor, sie haben eine höhere Intensität, und Du merkst einfach eine tiefere emotionale Verbundenheit. Das kann auch manchmal durch externe Impulse ausgelöst werden. In meinem Fall war es eine Bingewatching-Session bei Youtube. Damit das überhaupt passieren kann (weil es meist unterbewusst abläuft) braucht Dein Hirn Zeit. Der Versuch, es innerhalb eines fixen Zeitfensters zu erzwingen, kann eigentlich nur scheitern.

Ich kann noch etwas empfehlen: Mentoring. Mir hat es unendlich viel geholfen, einen Menschen zu haben, mit dem ich mich über einen langen Zeitraum ausgetauscht habe. Ich halte Mentoring eh für unglaublich wichtig und werde dazu auf jeden Fall nochmal bloggen. In diesem konkreten Fall muss es aber erwähnt werden! Am besten eignet sich ein Unternehmer oder eine Unternehmerin – schließlich können diese die Herausforderung bestens nachvollziehen. Ich habe mich zudem bewusst für jemanden entschieden, der in zentralen Dingen völlig anders ist, als ich. Diese Ergänzung, die andere Sicht- und Denkweise, hat sich oft als sehr nützlich erwiesen. Ich kann es bedenkenlos weiter empfehlen.

Hand aufs Herz: Wie war es bei Dir?

Ich kann immer nur für mich sprechen. Ich habe nach dem Tod meines Vaters effektiv drei Jahre auf operative Themen und die Stabilisierung des Unternehmens verwendet. In Nachfolgen, die geplanter und unter besseren Umständen ablaufen, ist der dafür notwendige Zeitraum sicherlich kürzer.

Die Entwicklung meiner heutigen Vision hat mich etwa ein Jahr gedauert. In diesem Jahr habe ich viel gelesen und mich mit meiner Mentorin ausgetauscht. In der heißen Phase dieser Arbeit (ca. drei Monate, in denen praktisch jede Woche Zeit in das Thema investiert wurde) wurde aus einem vierseitigen Entwurf über insgesamt fast zwei Dutzend Iterationen ein Dreizeiler. Mit diesem bin ich nun sehr glücklich – auch wenn es nicht wie ein Blitz einschlug und vom ersten Tag an da war.

Was ich damit sagen will: Nicht jeder wacht als Elon Musk oder Steve Jobs auf. Die allermeisten tun das nicht. Das hindert Dich aber nicht daran, ein erfolgreiches Nachfolge-StartUp zu gründen!

Mich interessiert es natürlich brennend, wie es Dir bei diesem Thema geht. War Deine Reise ähnlich? Oder hattest Du eine Eingebung? Wie wurde diese ausgelöst oder woher kommt sie? Lass es mich gerne in den Kommentaren oder per Mail wissen!

 

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