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Rollen und Personen – oft identisch, aber doch wichtig zu trennen

Mit dem Wachstum eines Unternehmens kommt fast immer der Zeitpunkt, an dem Aufgabenbereiche exklusiv von bestimmten Menschen wahrgenommen werden. Vorher ist das meist viel gemischter. Der Geschäftsführer arbeitet da noch täglich am Produkt, der Entwickler leistet auch Support und die Marketingfachkraft macht auch gerade den Vertrieb mit. Der Übergang hin zu Rollen birgt einige Tücken.

Rollen werden am besten “auf der grünen Wiese” definiert

Leider ist unser Hirn nicht immer schlau. Gerade, wenn es um das Schaffen von etwas Neuem geht, neigen wir dazu, aus vergangener Erfahrung Rückschlüsse auf die Zukunft zu ziehen.

Das Definieren von Rollen bildet hier keine Ausnahme. Ganz im Gegenteil, unbewusst neigen wir dazu, die Rollenbeschreibung (oft auch Stellen- oder Positionsbeschreibung genannt) implizit so zu definieren, dass es auf den oder die aktuellen Rolleninhaber:in passt.

Darin liegt eine große Gefahr, da eine solche Beschreibung zum einen oftmals unklar ist und zweitens eine echte Übergabe der Rolle unmöglich macht. Und solche Übergaben passieren – denn Menschen wechseln das Unternehmen oder den Arbeitsbereich. Heute noch öfter als früher.

Insofern liegt ein großer Wert darin, Rollen ordentlich und möglichst neutral zu beschreiben. Sonst kommt ein neuer Rolleninhaber, der zwar objektiv gute Arbeit leistet, aber vielleicht nur 80% Überschneidung mit dem Vorgänger hat. Die Folge kann Frust auf allen Seiten sein.

Lass jemand externes darüber lesen!

Der einfachste Weg, ordentliche Rollenbeschreibungen zu erstellen, ist das mit einem Mentor oder einer Mentorin zu tun. Diese Person kann den externen Blickwinkel beitragen, der einem selbst fehlt. Zudem kann eine solche Person auch ganz bewusst immer wieder fragen, ob die jeweiligen Inhalte wirklich Bestandteil der Rolle sind.

Das Ziel dieser Arbeit ist es, analog Personas zum Beispiel im Recruiting, eine klare Definition davon zu erhalten, welche Aufgaben und Verantwortungsbereiche eine bestimmte Rolle im Unternehmen hat.

Dabei solltest Du Dir auch darüber klar werden, dass eierlegende Wollmilchsäue Einbildung sind. Wer diesen Maßstab an seine Rollen anlegt, hat zwar eine klar definierte Nische zum Suchen passender Personen, nur ist diese Nische vermutlich leer.

Besser ist es, die Inhalte der Rolle zu priorisieren. Was ist denn genau Pflicht? Was muss ein Rolleninhaber direkt können? Was kann er oder sie noch lernen? Wo sind optionale Bestandteile?

Das hilft auch beim Recruiting

Diese Arbeit ist anstrengend, aber bringt Dir gleich mehrere Vorteile:

  1. Dein Recruiting ist sehr einfach, denn aus einer guten Rollenbeschreibung kannst Du durch simples Kopieren nahezu perfekte Inhalte für Jobanzeigen herausziehen. Die meisten Anzeigen enthalten einen Abschnitt “Das sind Deine Aufgaben” – den kannst Du damit befüllen.
  2. Gute Rollenbeschreibungen sind auch die Grundlage für interne Fortbildung. Dass ein neues Teammitglied direkt alle Anforderungen zu 100% erfüllt, ist unwahrscheinlich. Legst Du die Rollendefinition daneben, siehst Du direkt, in welche Bereiche von Weiter- und Fortbildung Du investieren kannst, um das Teammitglied bestmöglich zu befähigen.
  3. Und nicht zuletzt, Rollen sind nicht gleich Personen. Personen können Inhaber mehrerer Rollen sein – für die individuelle Karriereplanung und Spezialisierung sind solche Rollen also ein perfektes Mittel, um auf einfache, klare und transparente Art und Weise Aufgaben und Verantwortungsbereiche zu wechseln oder zu verschieben. Das ist immer dann besonders wichtig, wenn eine spezifische Rolle immer mehr Raum einnehmen muss (bspw. Führungsrollen).

Wir haben mittlerweile für fast alles, was im Unternehmen passiert, entsprechende Rollen definiert. Bislang war das eine der besten Entscheidungen im Bereich Struktur, die wir je getroffen haben. Es bringt eine Menge Klarheit und Chancen, Problembereiche zu erkennen und zu beheben.

 

Bildquelle: Stephanie Hofschlaeger // pixelio.de

 

 

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Was Du als Nachwuchsführungskraft nicht mehr tun solltest

Irgendwie bietet es sich an. Ich schreibe so oft darüber, wie Du Dich oder Deine Nachwuchsführungskräfte entwickeln kannst. Was Du tun kannst, oder sogar solltest. Was noch fehlt, ist ein Beitrag darüber, was Du als (Nachwuchs-)Führungskraft nicht oder nicht mehr tun solltest.

Auf jeden hören

Ich beginne bei etwas, was vielleicht unbewusst klar, aber nicht offensichtlich ist. Es ist wichtig, dass Du Dir eine eigene Meinung bildest. Es ist Teil von Leadership. Gegen das Suchen von Rat, das Erfragen von Fachwissen und gegen die Nutzung eines Netzwerkes spricht absolut nichts.

Mit dem Rollenwechsel hin zur Nachwuchsführungskraft geht ein Perspektivenwechsel einher. Einer, den die Menschen, mit denen Du vorher auf einer Ebene gearbeitet hast, nicht mitgehen. Es fühlt sich gut an, mit alten Vertrauten zu sprechen. Und in fachlichen Dingen ist es wertvoll. Über Führungsfragen, über Leadership oder Management dagegen, haben viele Menschen eine Meinung. Diese ist aber nicht zwangsläufig kompetent.

Aus Gewohnheit auf diese Menschen zu hören kann negative Folgen haben. Denn auch auf der anderen Seite ist der Bedarf da, die Beziehung, so wie sie war, zu erhalten. Die Pflege dieser Beziehung von der inhaltlichen Arbeitsebene zu trennen ist sehr ratsam. Natürlich hat ein angestellter Mitarbeiter eine andere Sicht auf die Führung einer Abteilung oder eines Unternehmens. Diese ergibt sich aber, fast zwangsläufig, aus mangelnder Kenntnis von Hintergründen einerseits und emotionaler Sicht andererseits.

Die Ebenen im Kopf nicht trennen

Bitte versteh mich nicht falsch: Du kannst und sollst versuchen, die Beziehung zu Vertrauten zu erhalten. Aber trenne im Kopf die Ebenen. Emotional und menschlich könnt Ihr miteinander umgehen. Sobald es um die jeweiligen Aufgaben geht, ist Vorsicht angesagt. Denn weder Du noch Dein Gegenüber seid mehr “beieinander”. Ihr habt unterschiedliche Aufgaben, unterschiedliche Sichtweisen. Die Sicht auf ein Thema als Führungskraft ist manchmal diametral zu der Sicht der Fachkraft.

Es ist nur zu leicht und zu bequem, diese Trennung im Kopf nicht zu vollziehen. Das birgt erhebliches Konfliktpotential. Wer eine Abteilung zu führen hat, bekommt über diese Aufgabe eine Meinung von allen Menschen in dieser Abteilung. In aller Regel ist diese Meinung nicht nur gut, mindestens in Teilbereichen. Das ist menschlich und völlig normal – hinzuhören ist auch sinnvoll.

Ob das Feedback aber valide ist und zu einer Änderung Deinerseits führt, ist eine andere Sache. Das ist Deine Aufgabe als Nachwuchsführungskraft, die Du in jedem Einzelfall nochmal annehmen musst.

Ungeduldig sein

Leadership ist eine Reise. Wir kennen alle das Bild des beborenen Anführers. Charismatisch, kompetent, beliebt. Leider ist es, in 99% aller Fälle, komplette Fiktion.

Wenn Du erstmals Nachwuchsführungskraft wirst, ist es der Beginn einer langen Reise. Du wirst vieles lernen (indem Du viele Fehler machst), viele Deiner vorgefassten Ansichten ändern und auch Erfolge feiern.

Die Geduld und die Selbstreflexion, idealerweise mit Hilfe eines externen Mentors oder einer Mentorin, sind der Schlüssel, damit die Reise in die richtige Richtung geht. Die Akzeptanz, dass es nicht immer einfach oder angenehm ist, bildet dafür die Grundlage.

 

In meinem nächsten Beitrag zu diesem Thema wird es dann wieder “positiver”. Was sind eigentlich Deine Learnings als Führungskraft?

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