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Was ich aus der Arbeit mit meiner Controllingtabelle lernte

Vor etwa einem halben Jahr habe ich in meiner Serie “How I failed” über meine Controllingtabelle gesprochen. Ich war so stolz – bis ich merkte, dass sie Quatsch war. Nun ist wieder Zeit vergangen und ich konnte damit arbeiten. Dabei habe ich ein paar Dinge gelernt.

Liquidität und Ergebnis

Zwischen Liquidität und Ergebnis gibt es eine Korrelation. Und dennoch können sie massiv voneinander abweichen. Mein wichtigstes Learning dazu war, beides getrennt zu betrachten. Als ich mit dieser Arbeit anfing, war mein Fokus die Liquidität. Das ist auch gut so gewesen. Allerdings lohnt es sich, die beiden Bereiche zu separieren.

Deshalb hat die aktuellste Revision meiner Tabelle hier zwei Blätter. Das erste betrachtet ausschließlich Liquidität. Dazu halte ich am jeweiligen Jahresbeginn alle Kontostände fest, und dann an jedem Monatsende. Allerdings reicht mir dieser Ist-Zustand noch nicht. Ich habe auch einen Soll-Zustand eingebaut, um Abweichungen direkt zu erkennen. Das Soll ergibt sich aus dem Kontostand des Vormonats und den Nettowerten der Rechnungen des aktuellen Monats abzüglich der Kosten.

Die Kosten ergeben sich aus den einzelnen Bereichen (Personal, Fahrzeuge, Verträge, etc.), die ich monatsgenau auf anderen Blättern festhalte. Die Umsätze kommen aus der Rechnungssoftware. Somit betrachtet dieses Blatt also die tatsächlichen Kontostände, die kalkulatorischen Kontostände und es liefert auch einen Forecast für den Rest des Jahres, indem es die voraussichtlichen Kosten auf Monate aufteilt und mit Hilfe eines Durchschnittswerts erlaubt, grob vorherzusagen, wie sich die Konten entwickeln.

Investition leicht gemacht

Nun könnte man sagen “ist doch egal, solange Geld da ist”. Aber da wir inzwischen ja auch wieder Zinsen bekommen (und leider auch zahlen), ist es hilfreich zu wissen, wann Geld auf dem Hauptzahlungskonto knapp wird und wann nicht. Mit Hilfe meiner Controllingtabelle kann ich Geldanlagen gezielt steuern und somit die Zinserträge des Unternehmens optimieren.

Zudem schafft es auch die Basis für den zweiten Teil, die Ergebnisrechnung. Auch hier habe ich ein ähnliches Schema. Monatsweise gibt es einen Forecast, der sich aus allen Kosten und Umsätzen ergibt, von denen ich weiß. Da ich die Einzelkosten jederzeit aktuell halte und diese sich auch mal ändern, ist hier auch permanent Bewegung drin. Dem Gegenüber stelle ich die tatsächliche monatsweise BWA. Die monatlichen BWA’s werden auch in einer Ergebnisspalte aggregiert, so dass ich sie direkt mit der Liquidität vergleichen kann.

Warum hilft mir das?

Ein pragmatisches Beispiel: Ich möchte neue Hardware anschaffen. Diese kostet zum Beispiel 20.000 Euro. Das Geld verlässt zum Zeitpunkt des Bezahlens der Rechnung mein Konto. Mein Ergebnis verändert sich aber nicht um diesen Betrag, denn die Hardware wird auf vier Jahre abgeschrieben. Kommen dann noch Sonderabschreibungen dazu, weichen Ergebnis und Liquidität massiv voneinander ab.

Die Wirkung ergibt sich dann bei der Steuer. Ich habe weniger Geld auf dem Konto, aber ein Ergebnis, das besser ist, weil nur ein Teil des Betrages abgeschrieben wird. Auf dieses Ergebnis werden die Steuern berechnet, die auch wieder vom Konto abgehen, wenn auch deutlich später.

Hat man genug Geld und kann das ein Luxusproblem nennen, ist das schön. Wenn es aber eher knapp ist, ist es besonders wichtig, diese Zahlen genau zu kennen. Dabei hilft mir meine Controllingtabelle.

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Serie: How I failed – Wenn Fachkräfte zu Führungskräften werden

LeaderStephanie Hofschläger / Pixelio

Im vergangenen November war ich (erneut) bei der Vortragsreihe Gründerwissen zu Gast. Das Thema damals war „Meine fünf größten Fails“. Ich mag diese Art Format. Und einige der genannten Punkte eigenen sich hervorragend, um auch darüber zu bloggen. Damit beginne ich heute, mit dem Thema der Fachkraft, die zur Führungskraft wird.

Ich dachte, ich sei schlauer

Dass es gefährlich sein kann, Fach- zu Führungskräften zu befördern, ist nun wirklich kein Geheimnis mehr. Die Literatur, das Internet, überall kann man darüber lesen. Und ich plädiere auch immer wieder dafür, dass Leadership ein komplett eigenes Skillset ist, ebenso wie Management.

Nur war ich nicht immer so schlau. Ganz im Gegenteil. Ich dachte irgendwann mal, ich weiß es besser. Das war und ist nicht der Fall. Ich habe auch schon die beste Fachkraft befördert. Wunderbare Menschen, höchst kompetent, anerkannt. Und bin damit gescheitert.

Man muss führen wollen

Die Führungskraft in einem Themenbereich zu sein, ist eine spannende Aufgabe. Mutmaßlich tanzt man dann auf allen Hochzeiten. Voll im Thema, dazu noch der gesamte Bereich der Führung mit Leadership und Management – es ist eine reizvolle Herausforderung. 

Nur leider ist dieses Bild aus meiner Sicht fehlerhaft. Führungskraft zu sein bedeutet, sich vom fachlichen zu lösen. Natürlich ist es hilfreich, Fachwissen zu haben. Aber der Fokus verschiebt sich komplett. Es ist notwendig, ein komplett neues Skillset zu erlernen. Viel Kommunikation, gepaart mit den notwendigen Managementaufgaben wie Datensammlung und -analyse, Reporting, Abteilungsstrategie, und noch vieles mehr. Daran muss man Spaß haben – und das fachliche für ein neues Fachwissen verlassen wollen.

Lernen – auf allen Seiten

Ist diese Freude nicht vorhanden, oder die Lust darauf, deutlich weniger fachlich zu arbeiten, ist das Experiment zum Scheitern verurteilt. Das macht den oder die Mitarbeitende(n) nicht weniger wertvoll, aber vielleicht in einer anderen Rolle wertvoll.

Was Du, als Führungskraft, daraus lernen kannst?

  • Du bist nicht schlauer als der Rest der Welt
  • Formuliere Deine Erwartung an eine Führungskraft bevor Du die Rolle aktiv setzt
  • Investiere in die Fortbildung (intern und extern) Deiner Führungskräfte

Das war der erste Fail, von dem ich an diesem Tag erzählt habe. Er ist für mich gut ausgegangen. Das muss es aber nicht. Du kannst gerne aus meinen Fehlern lernen 🙂

Bildquelle: Stephanie Hofschlaeger  / pixelio.de

Hinweis: Dieser Beitrag enthält Affiliate-Links.

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Zwischen Tech und Führung: Ein Dialog über den Wandel in der Rolle von Executives, Teil 4

In einer Welt des permanenten Wandels ist die Fähigkeit zur Anpassung und Selbstreflexion für Führungskräfte nicht nur wünschenswert, sondern unabdingbar. Doch wie gelingt der Übergang von einer spezialisierten Fachkraft zu einer Führungsposition, die sowohl technische als auch unternehmerische Visionen vereint?

Um dieser Frage auf den Grund zu gehen, haben wir ein außergewöhnliches Gespräch geführt: ein Interview, das nicht in herkömmlicher Weise entstanden ist. Zwei renommierte Unternehmer und Executives, Philipp Deutscher und Jan Hossfeld, teilen ihre Einsichten und Erfahrungen in einem Interview, das von einer Künstlichen Intelligenz moderiert wurde.

Den ersten Teil des Interviews findest Du unter diesem Link, den zweiten hier, sowie den dritten unter folgendem Link.

Der heutige Teil beschäftigt sich mit der Frage, wie man Organisationen verstehen und verbessern kann. Dieser Beitrag ist Teil einer 5-teiligen Reihe, die Einblicke in die Entwicklung von Führungskompetenzen, die Bedeutung von Selbstverständnis und die Herausforderungen moderner Leadership-Rollen bietet.

Organisation(en) verstehen

  1. Welche Methoden verwenden Sie, um die Dynamik und Struktur der Organisationen, in denen Sie arbeiten, zu verstehen?

Philipp Deutscher: „Ich sehe vier wesentliche Merkmale, die ein Unternehmen maßgeblich beeinflussen: Die Organisationsstruktur, die Unternehmenskultur, Die Stakeholder und die gelebten Prozesse. Eine Analyse der vier hilft es das Unternehmen in seiner Gesamtheit und Komplexität zu erfassen und Ursachen für bestimmte sich wiederholende Verhaltensmuster zu verstehen.“

Jan Hossfeld: „Ich beginne andersrum. Da ich die Struktur definiere, ist mir diese natürlich bekannt. Strukturen und Prozesse sind, per Definition, nicht fluide, müssen aber über klar erkennbare Mittel auch anpassbar bleiben. Regelmäßige Evaluation und konstantes Feedback dazu, zum Beispiel im Rahmen einer monatlichen Führungsrunde, fördern das Verständnis und die Akzeptanz. Die Dynamik ist etwas anderes, sie kommt vor allem durch die Menschen innerhalb einer Organisation. Hier habe ich nur einen funktionierenden Weg gefunden: Das Turnschuh-Management, also das regelmäßige Rumlaufen und Sprechen mit den Menschen. Strukturierte 1on1’s, Jahresgespräche und auch der kurze Austausch an der Kaffeemaschine, das sind die Mittel, die bislang funktionieren.“

  1. Wie beeinflusst das Verständnis der Organisation Ihre Entscheidungen als CTO?

Philipp Deutscher: „Wenn ich die Organisation als System verstanden habe, bin ich in der Lage bessere Lösungen zu finden. Die meisten Probleme die Unternehmen haben, haben ihre Ursache in den Blindspots der Geschäftsführung. Das beeinflusst maßgeblich die Unternehmenskultur und die entscheidet am Ende des Tages über das gelebte Verhalten im Unternehmen.“

Jan Hossfeld: „Jeder Rahmen, und nichts anderes ist die Struktur einer Organisation, limitiert und fokussiert Entscheidungen. Das ist der Sinn und Zweck. Ist das ganze durch eine entsprechende Strategie garniert, sollten per Definition alle Entscheidungen innerhalb des Rahmens passieren und damit den Zielen der Organisation dienen. Wichtig dabei ist, dass Rahmen oft als ausschließlich limitierend empfunden werden. Das halte ich für falsch. Unendliche Möglichkeiten führen nicht zu guten Entscheidungen, sondern regelmäßig zum Vermeiden von Entscheidungen, weil die Optionen und Variablen zu zahlreich sind. Deshalb ist ein Rahmen etwas sehr nützliches.“

Operational Mastery / Excellence and Innovation

  1. Wie erreichen Sie operationelle Meisterschaft und fördern gleichzeitig Innovation?

Philipp Deutscher: „Beides steht gerne mal in einem Spannungsverhältnis. Gerade weil das eine (operative Exzellenz) eher zahlen- und effizienzgetrieben ist, während das andere (Innovation) eher mit freigeistigem Denken und Kreativität assoziiert wird. Es ist allerdings wichtig beides zu ermöglichen in dem man eine Kultur des kontinuierlichen Lernens schafft oder Teams aufbaut, die cross-funktional sind. Über den einen Tellerrand schauen und gleichzeitig sein Tagesgeschäft sauber abzuwickeln muss kein Widerspruch sein.“

Jan Hossfeld: „Kaizen, die Ambition und das Mindset, dass es immer etwas gibt, was besser sein kann, ist hier für mich besonders wichtig. Die allermeisten Unternehmen werden nicht durch riesige Sprünge toll, sondern durch konstante, kleine Schritte über lange Zeit. Dieses Verständnis zu fördern hilft dabei, offen für Innovation zu sein, ohne die Chance für kleine Siege zu verschenken.“

  1. Können Sie ein Beispiel geben, wie Sie operationelle Exzellenz in Ihrer Rolle als Executive erreicht haben?

Philipp Deutscher: „Operative Exzellenz kann vieles bedeuten: Beispielsweise ein reibungsloser Betrieb getrieben durch eine hohe Verfügbarkeit der Systeme oder eine schnelle Time-to- Market aufgrund niedriger Lead- und Cycle-Team und schneller Releasezyklen. Agile Methoden können helfen. Ebenso Prozessverbesserungen oder die Einführung der richtigen KPIs.
Bei TeamViewer hat bspw. die Einführung von Metriken, die die Stabilität der Systeme und die schnelle Lösung von Incidents im Fokus hatten, geholfen, innerhalb kürzester Zeit die Verfügbarkeit wieder auf den Business Standard von 99,9% zu heben und dort langfristig zu stabilisieren.“

Jan Hossfeld: „Ich bin sehr stolz auf den Ablauf unserer ISO 9001 Zertifizierung. Normalerweise holt man sich dazu einen Berater ins Haus, arbeitet einige Monate, und kann dann die Zertifizierung angehen. Bei uns lief es anders. Wir haben über viele Jahre schrittweise Prozesse etabliert (das ist der größere Schritt) und geschliffen (das ist die kleine, aber konstante Verbesserung). Da das auch immer dokumentiert wurde, lief unsere ISO Zertifizierung anders ab. Wir hatten die Auditorin im Haus, haben das Level 1 Audit aus dem Stegreif bestanden, hatten gerade mal zwei Stunden Nacharbeit, und haben dann auch das Level 2 Audit direkt bestanden. Darauf bin ich extrem stolz, denn es war ein anderer Denkansatz. Die ISO 9001 war nicht das Ziel, sondern die Validierung unserer Arbeit.“

Der letzte Teil des Gesprächs erscheint in einer Woche bei Philipp Deutscher. Darin beschäftigen wir uns mit Change- und Konfliktmanagement.

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Between Tech and Leadership: A Dialogue on the Evolution of Executive Roles, Part 4

In a world of constant change, the ability to adapt and self-reflect is not only desirable but essential for managers. But how do you make the transition from a specialized professional to a leadership position that combines both technical and entrepreneurial vision?

To get to the bottom of this question, we conducted an unusual conversation: an interview that was not conducted in the conventional way. Two renowned entrepreneurs and executives, Philipp Deutscher and Jan Hossfeld, share their insights and experiences in an interview moderated by an artificial intelligence.

You can find the first part of the interview under this link, the second here, and the third under the following link.

Today’s part deals with the question of how to understand and improve organizations. This post is part of a 5-part series offering insights into the development of leadership competencies, the importance of self-understanding and the challenges of modern leadership roles.

Understanding organization(s)

  1. What methods do you use to understand the dynamics and structure of the organizations you work in?

Philipp Deutscher: “I see four key characteristics that have a significant influence on an organization: The organizational structure, the corporate culture, The stakeholders and the lived processes. An analysis of the four helps to grasp the company in its entirety and complexity and to understand the causes of certain repetitive patterns of behavior.”

Jan Hossfeld: “I start the other way around. Since I define the structure, I am of course familiar with it. Structures and processes are, by definition, not fluid, but must remain adaptable by clearly recognizable means. Regular evaluation and constant feedback, for example as part of a monthly management meeting, promote understanding and acceptance. The dynamic is something else, it comes primarily from the people within an organization. I have only found one way that works here: Sneaker management, i.e. regularly walking around and talking to people. Structured 1-on-1s, annual meetings and brief exchanges at the coffee machine are the methods that have worked so far.”

  1. How does your understanding of the organization influence your decisions as CTO?

Philipp Deutscher: “When I understand the organization as a system, I am able to find better solutions. Most of the problems that companies have are caused by blind spots in management. This has a significant influence on the corporate culture and, at the end of the day, this determines how the company is run.”

Jan Hossfeld: “Every framework, and nothing else is the structure of an organization, limits and focuses decisions. That is the purpose. If the whole thing is garnished by a corresponding strategy, all decisions should by definition happen within the framework and thus serve the goals of the organization. It is important to note that frameworks are often perceived as exclusively limiting. I think that’s wrong. Infinite possibilities do not lead to good decisions, but regularly to decisions being avoided because the options and variables are too numerous. That’s why a framework is very useful.”

Operational Mastery / Excellence and Innovation

  1. How do you achieve operational mastery and promote innovation at the same time?

Philipp Deutscher: “The two are often in tension with each other. Precisely because one (operational excellence) tends to be driven by numbers and efficiency, while the other (innovation) tends to be associated with free-spirited thinking and creativity. However, it is important to enable both by creating a culture of continuous learning or building teams that are cross-functional. Thinking outside the box and running your day-to-day business properly at the same time doesn’t have to be a contradiction in terms.”

Jan Hossfeld: “Kaizen, the ambition and the mindset that there is always something that can be better, is particularly important to me here. The vast majority of companies don’t become great through huge leaps, but through constant, small steps over a long period of time. Fostering this understanding helps to be open to innovation without giving away the opportunity for small victories.”

  1. Can you give an example of how you have achieved operational excellence in your role as an executive?

Philipp Deutscher: “Operational excellence can mean many things: For example, smooth operations driven by high system availability or fast time-to-market due to low lead and cycle teams and fast release cycles. Agile methods can help. So can process improvements or the introduction of the right KPIs.
At TeamViewer, for example, the introduction of metrics that focused on the stability of the systems and the rapid resolution of incidents helped to raise availability back to the business standard of 99.9% within a very short time and stabilize it there in the long term.”

Jan Hossfeld: “I am very proud of the way our ISO 9001 certification went. Normally, you bring in a consultant, work for a few months and can then tackle the certification. It was different for us. We established processes step by step over many years (this is the bigger step) and honed them (this is the small but constant improvement). As this was always documented, our ISO certification process was different. We had the auditor in-house, passed the Level 1 audit on the spot, had just two hours of rework, and then also passed the Level 2 audit straight away. I am extremely proud of that, because it was a different approach. ISO 9001 was not the goal, but the validation of our work.”

The last part of the interview will be published in a week’s time by Philipp Deutscher. In it, we deal with change and conflict management.

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Between Tech and Leadership: A Dialogue on the Evolution of Executive Roles, Part 2

In a world of constant change, the ability to adapt and self-reflect is not only desirable but essential for managers. But how do you make the transition from a specialized professional to a leadership position that combines both technical and entrepreneurial vision?

To get to the bottom of this question, we conducted an unusual conversation: an interview that was not conducted in the conventional way. Two renowned entrepreneurs and executives, Philipp Deutscher and Jan Hossfeld, share their insights and experiences in an interview moderated by an artificial intelligence.

You can find the first part of the interview at this link.

Die deutsche Version des Artikels findest Du hier.

Today’s part deals with the topics of leadership, management and culture. This post is part of a 5-part series offering insights into the development of leadership skills, the importance of self-image and the challenges of modern leadership roles.

Classic leadership skills

  1. Which classic leadership skills do you consider essential for an executive?

Philipp Deutscher: “Communication skills, decision-making skills and empathy are essential for any C-level role. Also and especially for a CTO.”

Jan Hossfeld: “Reflection! There is nothing more important. And it’s best to combine this with curiosity and a love of learning. This also includes a good error culture with yourself, because mistakes will happen. Without these skills, you might be a manager, but not a leader.”

  1. How have you developed and applied these skills in your own career?

Philipp Deutscher: “Initially mainly through learning by doing. The understanding of these skills and their importance only developed over time. It started with the will to take responsibility. But without having the right tools to do so. We have worked on the basis of fulfilled or unfulfilled expectations and learned from them. Experience leads to knowledge. And knowledge is the basis for understanding. Later, this development became more structured and targeted. If I were to assess my leadership skills and decisions from 10 years ago with today’s knowledge and understanding, I would have to beat my hands over my head every time. But that’s part of development.”

Jan Hossfeld: “Learning through pain is certainly an issue. I’ve made a lot of mistakes. Over time, I’ve learned to be kinder to myself. I was helped by years of mentoring, which is still going on today. A good mentor is not emotionally involved and can therefore help to separate the issue from the emotion. Then you can learn to accept the emotion and improve the matter. What is also extremely important to me, for myself and my second level of management, is further training. I attend as many lectures, training courses and coaching sessions as possible. Of course, some things are repetitive – but if I keep an open mind, I will take something valuable away from every event. And journaling is useful to ensure that this doesn’t get lost, because if I process things in writing and reflect on them again, they stay in my memory.”

Leadership vs. management

  1. How do you differentiate between leadership and management in the role of a CTO?

Philipp Deutscher: “I manage projects and lead teams and individuals. Although that’s a poor way of putting it, because in my understanding leadership doesn’t actually mean ‘I lead’, but ‘I give direction’. It’s about direction, empathy and indirect influence. Management, on the other hand, has a lot to do with planning and organization. With control and problem solving. Both are necessary in the role of a CTO.”

Jan Hossfeld: “I’ve already described leadership. It is particularly important that a good leader is characterized by the fact that people can grow with him, in breadth, depth and height (I don’t mean physically, of course). Management skills are nevertheless required. Numbers, data, facts and processes are helpful as long as you make sure that they do not become an end in themselves. Reflection is also a key skill here: if you have never looked at the monthly figures, but just filed them away, they may not be important.”

  1. Can you give an example of when you were more of a leader than a manager as an executive?

Philipp Deutscher: “Actually, any time you focus on the human aspects of leadership, such as inspiring and motivating employees and setting strategic direction. Management deals with the organizational and process-oriented aspects, such as planning, budgeting and control. Both roles are critical to the success of an organization, and the best leaders have skills in both leadership and management and understand very well when to use each.”

Jan Hossfeld: “I always try to be in recruiting. We have an astonishing number of ‘broken’ CVs in our team, some without any formal qualifications. And the fact that these people are valuable specialists and managers today starts in recruiting. So over time, I have defined exactly what my values are. I look for these in the people who sit in front of me. But: we all stand on the shoulders of giants, thanks to many good guides and lectures I have also borrowed tools from them. For example, thanks to a tip from Heiko Banaszak, I always try to listen carefully to how someone describes the breaks in their life – was it the circumstances, the others? Or was it their own decision? That is one of many signs of someone who is prepared to take responsibility.”

Culture as a game changer

  1. To what extent does corporate culture influence the effectiveness of an executive?

Philipp Deutscher: “Corporate culture influences the effectiveness of every executive. From team lead to CEO. It is the totality of shared values, norms and practices and therefore a key driver of efficiency and effectiveness.”

Jan Hossfeld: “Corporate culture simply influences everything! It is important to understand that the culture of a company is what is done, not what is written somewhere. That’s one of my lessons learned in recent years. That’s not an argument against defining a desired culture, by the way. But a warning against believing that the definition alone is enough. It is important to exemplify the desired culture every day. Only then will people find the opportunity to contribute themselves.”

  1. How do you go about creating a culture that promotes innovation and excellence?

Philipp Deutscher: “If I want to change the culture, I have to change behavior in the company. If I want to change behavior, I have to introduce metrics and key figures that influence the desired behavior and lead to a change in behavior and culture in the medium term. Conversely, of course, ‘You don’t improve what you don’t measure’ also applies.”

Jan Hossfeld: “My path was apparently simple. I wrote down the 5-7 most important values that I have and that I consider important for my company. That took 5 minutes. After that, however, it took another 12 months to define exactly what I mean by how it should feel in everyday life. That’s the real work. The most important realization: just because it’s logical and clear in your head doesn’t mean it is for others.”

The next part of the interview will be published in a week’s time by Philipp Deutscher. In it, we will deal with the topics of communication and mindset in the transition to leadership.

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