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Zwischen Tech und Führung: Ein Dialog über den Wandel in der Rolle von Executives, Teil 2

In einer Welt des permanenten Wandels ist die Fähigkeit zur Anpassung und Selbstreflexion für Führungskräfte nicht nur wünschenswert, sondern unabdingbar. Doch wie gelingt der Übergang von einer spezialisierten Fachkraft zu einer Führungsposition, die sowohl technische als auch unternehmerische Visionen vereint?

Um dieser Frage auf den Grund zu gehen, haben wir ein außergewöhnliches Gespräch geführt: ein Interview, das nicht in herkömmlicher Weise entstanden ist. Zwei renommierte Unternehmer und Executives, Philipp Deutscher und Jan Hossfeld, teilen ihre Einsichten und Erfahrungen in einem Interview, das von einer Künstlichen Intelligenz moderiert wurde. 

Den ersten Teil des Interviews findest Du unter diesem Link.
The English version can be found here.
Der heutige Teil beschäftigt sich mit den Themen Leadership, Management und Kultur. Dieser Beitrag ist Teil einer 5-teiligen Reihe, die Einblicke in die Entwicklung von Führungskompetenzen, die Bedeutung von Selbstverständnis und die Herausforderungen moderner Leadership-Rollen bietet.

Themenbereich Klassische Leadership Skills

  1. Welche klassischen Leadership-Fähigkeiten halten Sie für unverzichtbar für einen Executive?

Philipp Deutscher: „Kommunikationsfähigkeit, Entscheidungsfähigkeit und Empathie sind essentiell für jede C-Level Rolle. Auch und gerade besonders für einen CTO.“

Jan Hossfeld: „Reflexion! Es gibt eigentlich nichts wichtigeres. Und am besten kombiniert man die mit Neugier und Spaß am Lernen. Dazu gehört auch eine gute Fehlerkultur mit sich selbst, denn Fehler werden passieren. Ohne diese Skills kann man vielleicht ein Manager sein, aber kein Leader.“

  1. Wie haben Sie diese Fähigkeiten in Ihrer eigenen Karriere entwickelt und angewendet?

Philipp Deutscher: „Anfänglich hauptsächlich durch Learning by Doing. Das Verständnis für diese Fähigkeiten und deren Bedeutung hat sich erst im Laufe der Zeit entwickelt. Am Anfang stand der Wille Verantwortung zu übernehmen. Allerdings ohne die richtigen Werkzeuge dafür zu haben. Man hat sich anhand der erfüllten oder nicht erfüllten Erwartungen entlang gehangelt und daraus gelernt. Erfahrungen führen zu Erkenntnis. Und Erkenntnis ist die Grundlage für Verständnis. Später wurde diese Entwicklung dann strukturierter und zielgerichteter. Wenn ich meine Leadership Fähigkeiten und Entscheidungen von vor 10 Jahren mit heutigem Wissen und Verständnis beurteilen würde, müsste ich jedes Mal die Hände über dem Kopf zusammenschlagen. Dabei gehört das zur Entwicklung mit dazu.“

Jan Hossfeld: „Lernen durch Schmerzen ist sicher ein Thema. Ich habe jede Menge Fehler gemacht. Mit der Zeit habe ich gelernt, dabei gnädiger mit mir selbst zu sein. Dabei half mir ein jahrelanges, heute noch laufendes, Mentoring. Ein guter Mentor ist emotional nicht involviert und kann daher helfen, die Sache von der Emotion zu trennen. Danach kann man die Emotion akzeptieren lernen, und die Sache verbessern. Was mir auch extrem wichtig ist, für mich selbst und meine zweite Führungsebene, ist die Fortbildung. Ich besuche so viele Vorträge, Trainings und Coachings wie es nur geht. Natürlich wiederholen sich manche Dinge – aber wenn ich offen bleibe, werde ich bei jedem Event etwas wertvolles mitnehmen. Und damit das nicht verloren geht, ist das Journaling nützlich, denn wenn ich Dinge schriftlich verarbeite und das nochmal reflektiere, bleibt es in meinem Gedächtnis.“

Themenbereich Leadership vs. Management

  1. Wie unterscheiden Sie zwischen Leadership und Management in der Rolle eines CTO?

Philipp Deutscher: „Ich manage Projekte und führe Teams und Individuen. Wobei das schlecht formuliert ist, denn eigentlich bedeutet Leadership nach meinem Verständnis nicht ‚ich führe‘, sondern ‚ich gebe eine Richtung vor‘. Es geht um Richtung, um Empathie und um indirekte Einflussnahme. Management auf der anderen Seite hat viel mit Planung und Organisation zu tun. Mit Kontrolle und Problembehandlung. Beides ist notwendig in der Rolle eines CTOs.“
Jan Hossfeld: „Leadership habe ich ja schon beschrieben. Besonders wichtig dabei ist es, dass ein guter Leader sich dadurch auszeichnet, dass die Menschen bei ihm wachsen können, in Breite, Tiefe und Höhe (das meine ich natürlich nicht physisch). Managementkompetenz ist dennoch erforderlich. Zahlen, Daten, Fakten und Prozesse sind hilfreich, solange man darauf achtet, dass sie nicht zum Selbstzweck werden. Auch hier ist Reflexion ein Schlüsselskill: Wenn man die monatsweise erhobenen Zahlen nie angesehen, sondern nur abgelegt hat, sind sie vielleicht nicht wichtig.“

  1. Können Sie ein Beispiel geben, wo Sie als Executive mehr Leader als Manager waren?

Philipp Deutscher: „Eigentlich jedesmal wenn man sich auf die menschlichen Aspekte der Führung konzentriert. wie das Inspirieren und Motivieren von Mitarbeitern und das Setzen einer strategischen Richtung. Management befasst sich mit den organisatorischen und prozessorientierten Aspekten, wie Planung, Budgetierung und Kontrolle. Beide Rollen sind für den Erfolg einer Organisation entscheidend, und die besten Führungskräfte verfügen über Fähigkeiten sowohl im Bereich Leadership als auch im Management und verstehen sehr gut, wann sie welche einzusetzen haben.“

Jan Hossfeld: „Ich versuche es immer im Recruiting zu sein. Wir haben erstaunlich viele ‚kaputte‘ Lebensläufe, teilweise ganz ohne formellen Abschluss, im Team. Und dass diese Menschen heute wertvolle Fach- und Führungskräfte sind, beginnt im Recruiting. Ich habe also mit der Zeit definiert, was meine Werte genau sind. Auf diese achte ich in den Menschen, die vor mir sitzen. Aber: Wir stehen alle auf den Schultern von Riesen, dank vieler guter Ratgeber und Vorträge habe ich auch da Werkzeuge entliehen. Ich versuche zum Beispiel, dank eines Tipps von Heiko Banaszak, immer genau hinzuhören, wie jemand die Brüche im Lebenslauf beschreibt – sind es die Umstände, die anderen gewesen? Oder war es eigene Entscheidung? Das ist eines von vielen Kennzeichen für jemanden, der oder die bereit ist, Verantwortung zu übernehmen.“

Themenbereich Kultur als Gamechanger

  1. Inwiefern beeinflusst die Unternehmenskultur die Effektivität eines Executive?

Philipp Deutscher: „Die Unternehmenskultur beeinflusst die Effektivität jeder Führungskraft. Von Team Lead bis hin zum CEO. Es ist die Gesamtheit der gemeinsamen Werte, Normen und Praktiken und damit ein maßgeblicher Treiber von Effizienz und Effektivität.“

Jan Hossfeld: „Die Unternehmenskultur beeinflusst schlichtweg alles! Dabei ist es wichtig zu verstehen, dass die Kultur eines Unternehmens darin besteht, was wie getan wird, nicht daraus, was irgendwo geschrieben steht. Das ist eine meiner Lektionen der letzten Jahre. Das ist übrigens kein Argument gegen die Definition einer gewünschten Kultur. Aber eine Warnung davor zu glauben, dass die Definition alleine reicht. Es ist wichtig, die gewünschte Kultur jeden Tag vorzuleben. Erst dann finden darin Menschen die Möglichkeit, sich selbst einzubringen.“

  1. Wie gehen Sie vor, um eine Kultur zu schaffen, die Innovation und Exzellenz fördert?

Philipp Deutscher: „Will ich die Kultur verändern, muss ich Verhalten im Unternehmen ändern. Will ich das Verhalten ändern, muss ich Metriken und Kennzahlen einführen, die gewünschtes Verhalten beeinflussen und mittelfristig zu einer Verhaltens- und Kulturänderung führen. Umgekehrt gilt natürlich auch ‚You don’t improve what you don’t measure‘.“

Jan Hossfeld: „Mein Weg war augenscheinlich simpel. Ich habe mir mal die 5-7 wichtigsten Werte notiert, die ich so habe und für mein Unternehmen für wichtig halte. Das hat 5 Minuten gedauert. Danach dauerte es allerdings noch 12 Monate, genau zu definieren, was ich damit meine, wie es sich im Alltag anfühlen soll. Das ist die eigentliche Arbeit. Die wichtigste Erkenntnis: Nur weil es in Deinem Kopf logisch und klar ist, heißt das nicht, dass es das für andere auch ist.“

 

Der nächste Teil des Gesprächs erscheint in einer Woche bei Philipp Deutscher. Darin beschäftigen wir uns mit den Themen Kommunikation und Mindset im Wandel zur Führungskraft.

 

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Gastbeitrag eines Mentees – vom Sachbearbeiter auf dem Weg zum Leader

Heute mal ein ganz anderes Format. Ein Mentee, den ich seit letztem Jahr begleite, hat sich angeboten, einen Beitrag über seine Hintergründe und seine Erfahrung mit Mentoring zu schreiben. Da konnte ich natürlich nicht nein sagen. Die Größe, Ausführlichkeit und Wertschätzung hat mich allerdings komplett überrascht!

Deshalb, ohne weitere Vorrede, hier der Beitrag mit dem Rückblick auf das vergangene Jahr. Vielleicht gibt es eine Wiederholung Anfang 2025.

Ist die Reihenfolge von können, wollen, dürfen und müssen beliebig austauschbar, oder prägt sie uns mehr als wir es zugeben wollen?

Dieser Frage möchte ich heute auf den Grund gehen und muss hierzu etwas ausholen, um euch einen Einblick in meine Gedankenwelt zu geben, und warum mich mein Werdegang dermaßen in meiner Arbeit beeinflusst.

Es wäre gelogen, wenn ich berichten würde, dass ich am Tag meines Kennenlernens mit Jan dieselben emotionalen Verknüpfungen habe, wie an andere Ereignisse in meinem Leben. Die Speicherung von Information läuft oft unbewusst ab, deswegen musste ich die öffentlich zugängliche Datenbank des Computerspiels EVE Online bemühen, um den exakten Tag (es war der 11.04.2017) des Kennenlernens zwischen Jan und mir zu bestimmen.

Mich interessiert, welcher Wochentag dies war und dabei habe ich die folgende Schlagzeile gefunden, welche die Tage danach noch lange geprägt hat: „Anschlag auf den Mannschaftsbus von Borussia Dortmund“.

Auch wenn ich mit Fußball nichts anfangen kann, so ist mir die Schlagzeile in Erinnerung geblieben. Sie verblasst aber im Vergleich zur ebenfalls gespeicherten Schlagzeile für den 11.09.2001, besser bekannt als 09-11. Ein Tag, der die ganze Welt verändern sollte.

Mit etwas über 18 Jahren war ich Gruppenführer in der allgemeinen Grundausbildung der Bundeswehr, und befand mich an diesem Tag auf einem Geländetag auf dem Übungsplatz vor der Kaserne. Wie üblich verbrachten die Gruppen die meiste Zeit getrennt auf dem Übungsplatz und so waren wir damals sehr erstaunt, als wir in die Kaserne zurückkamen und die Parkplätze vor den Kompanien noch gerammelt voll waren. Es war immerhin schon weit nach 16 Uhr.

Noch verdutzter schauten wir, als wir das Kompaniegebäude betraten und alle auf dem Flur saßen und in den Fernseher starrten. Ab hier ähneln sich wohl die Erinnerungen und Gefühle, die man hatte, als man zum ersten Mal den Einschlag eines Flugzeugs in die Twin Tower sah.

Bis zum Eintritt in die Bundeswehr im Jahre 2000 war ich, wie die meisten Jugendlichen, ein „Befehlsempfänger“ meiner Eltern. Mit dem Eintritt als erst 17-jähriger in die Bundeswehr lernte ich „meine“ vier großen Probleme der Menschheit

  • dürfen,
  • wollen,
  • können und
  • müssen

aus einer anderen Perspektive kennen.

Kapitel 1 – Dürfen und Wollen allein genügt

Als Unteroffizieranwärter war mein Ziel (das Wollen) für jeden, der die Militärischen Ränge lesen konnte, klar zu erkennen und von da an war ich in der Hierarchie gefangen. Befehl und Gehorsam war der erste Führungsstil, den ich aktiv kennenlernt habe und ausleben durfte bzw. musste. Wenn die „Obrigkeit“ keine Lust hatte, wurde die Aufgabe einfach an den Ambitionierten abgetreten und man hat mich mal machen lassen.

Während meiner Zeit als Grundausbilder waren meine Untergebenen im Schnitt 4-5 Jahre älter als ich, somit gab es für mich nur Dienst nach Vorschrift. Die Angst des Kontrollverlusts war täglich präsent und wurde von meinen Vorgesetzten auch bestärkt. Feedbacks gab es stets auf der Sachebene, mit Anspruch auf Gehorsam war die Qualität der Umsetzung des Auftrags die Messlatte, an der man gemessen wurde. Widerspruch aufgrund von persönlichen Befindlichkeiten gab es nicht, beziehungsweise wurden ignoriert.

Damals reichten einzig allein das Dürfen und das Wollen aus, um am Ende des Tages das angestrebte Ziel zu erreichen.

Zeitsprung ins Jahre 2007.

Die Bundeswehr strukturiert sich massiv um und führt das „Attraktivitätsprogramm der Bundeswehr“ ein. Was sich so hochtrabend anhört, lässt sich damit beschreiben, dass die Arbeit besser bezahlt werden sollte. Hierzu wurde statt den Sold (das Gehalt) anzupassen einfach das Tätigkeitsfeld um eine Stufe herabgestuft. Als Feldwebel war man vor Einführung Zugführer, und als Unteroffizier Gruppenführer. Als damaliger Unteroffizier wurde ich zum Mannschaftsdienstgrad herabgestuft und meine ganzen militärischen Lehrgänge wurden aberkannt.

Ein Aufstieg in die Feldwebellaufbahn wurde mir verwehrt, da es eine neue Laufbahn für Feldwebelanwärter gab. Jeder Bewerber belegte mit Dienstantritt sofort die Stelle, die ich ebenso benötigt hätte, um aufzusteigen.

Die Zukunftsaussichten war für mich nicht kalkulierbar. Somit packte ich meine Siebensachen und verließ nach 8 Jahren die Bundeswehr. Immerhin hatte ich eine Lehre als Kommunikationselektroniker Funktechnik in der Tasche und durfte noch als Dank für meine Dienstzeit den staatlich geprüften Techniker Elektrotechnik mit Schwerpunkt Industriesystemtechnik absolvieren.

Kapitel 2 – Dürfen und Wollen ohne Können sind enorm anstrengend

Meine Chancen, im Zivilleben Fuß zu fassen, waren nicht so hoch wie damals im Werbeprospekt beschrieben. Aber wo ein Wille, da ein Weg. Durch ein unbezahltes Praktikum überzeugte ich den Geschäftsführer und den Werkstattmeister dass ich will, wenn man mich lässt.

Das Können in diesem Bereich war die ersten Jahre faktisch nicht existent. Auch wenn ich eine Stelle als Projektleiter im Schaltanlagenbau in Spe ergattern konnte, so war außer Titel und Durchhaltewillen aus meiner Bundeswehrzeit nichts vorhanden was mich davor bewahrte, als Wiedereinsteller in der Bundeswehr zu enden. Für diese Chance und Hilfe bin ich heute unendlich dankbar. Danke HP!

Das Fachwissen meines Werkstattmeisters saugte ich wie ein Schwamm auf, was mir neu und fremdartig erschien war die Art und Weise wie man als Vorgesetzter an sein Ziel gelangte. Die ersten Jahre schwamm ich so mit, meine Anweisungen waren rein fachlicher Natur und wurden auch mit meinem militärisch angehauchten Slang, den ich sehr lange nicht ablegen konnte, immer umgesetzt.

Das änderte sich als ich ab 2014/15 mehr Führungsverantwortung übernehmen sollte und auch Dinge entscheiden sollte, die den Terminkalender meiner Kollegen beeinflussten. Plötzlich spielte es eine Rolle, wie man etwas sagte, denn Anspruch auf Befehl und Gehorsam gibt es im Zivilleben nicht. Für mein damaliges Gefühl dauerte es ewig, bis sich jemand erbarmen ließ, ein Wochenende für einen Arbeitseinsatz freizuschaufeln, da das Ziel der Firma mit den eigenen Zielen kollidierte. Für mich waren solche Arbeitseinsätze immer die Chance, mein Fachwissen aufzubauen, was zu dieser Zeit oberste Priorität genoss. Mir kamen diese Möglichkeiten deshalb sehr gelegen.

Man sah in mir jemanden, der evtl. zur Führungskraft taugen könnte, deshalb fand ein erstes Coaching außer Haus statt.
Hier kam ich in den ersten Kontakt mit Führungskräften außerhalb des Unternehmens. Ein Fundament für ebenbürtige Gespräche fehlte mir, weswegen ich mich sehr unwohl fühlte. Während die andern darüber diskutierten, welche Möglichkeiten sie denn hätten einen Mitarbeiter zu motivieren, oder was ihnen im Umgang mit Angestellten / Kunden wichtig war, merkte ich, dass ich das „Fachwissen“ nicht besaß – oder dass diese Instrumente eine Stufe in der Hierarchie über mir angesiedelt waren.

Erst ein Jahr später, als ich den Trainer C Breitensport „Tauchen“ besuchte, lernte ich die verschiedenen Modelle kennen, die ich damals gebraucht hätte, um an der Diskussion aktiv teilzunehmen:

  • Sender-Empfänger-Modell
  • Eisbergmodell
  • 4-Ohren-Modell
  • Fünf Axiome

Es kam der besagte 11.04.2017 und es erschien Jan auf der Bildfläche. Wer jetzt aber denkt, dass es ab diesem Zeitpunkt Dank intensiven Coachings rapide Fortschritte in Richtung Führungskraft gab, den muss ich enttäuschen und bitten, sich noch etwas zu gedulden.

Jan präsentierte sich als liebenswerter belesener Computernerd mit eigener Firma, die Software für Behörden entwickelte.

Rückwirkend nutzte Jan, genauso wie ich, den digitalen Weltraum als Ausgleich zum Tagesgeschäft. Hier wurde teilweise demokratisch, innerhalb der engsten Spielergemeinschaft der Corp, entschieden oder in hochkomplexen politischen Entscheidungen die Geschicke von mehreren Tausenden von Spielern beeinflusst. Unsere Corp bestand überwiegend aus älterem Semester, denen ein gewisse Lebenserfahrung zu Grunde lag. Dies färbte auf den Umgang untereinander ab.

Jan hatte damals schon gewisse Erfahrungen in Menschenführung, so dass er ein guter Spiegel aber auch teilweise unbewusster Lehrer war. Wir stellten fest, dass wir sehr dankbar für direktes Feedback sind, was ihn unter meinen ca. 30 Spielern, mit denen ich jeden Abend die ein oder andere Stunde per Sprachchat verbrachte, zu meinem Lieblingsgesprächspartner werden ließ.
Es dauerte 14 Monate bis wir uns im echten Leben auf einem Campingplatz live in Farbe treffen konnten. Jan erzählte in einem Nebensatz, an den ich mich später erinnern werde, er gibt auch Coachings für Selbstmanagement und Führungskräfte.

Wir verbrachten ein fantastisches Wochenende und Jan blieb mir als ein Mensch in Erinnerung, mit dem man Pferde stehlen könnte. Dass Unpünktlichkeit für ihn ebenso nicht unter Kavaliersdelikt fällt, sondern schon als persönliche Beleidigung notiert wird, wurde als seelenverwandt bei mir abgespeichert.

Wie so oft im Leben verändern sich die äußeren Einflüsse und Prioritäten. Jan hatte beschlossen, seinen Ausgleich anderweitig zu finden und hat EVE „gewonnen“ – er beschloss nicht mehr aktiv zu spielen.

Er blieb aber mit den noch Spielenden, und somit mit mir, per WhatsApp und Facebook verbunden.

Kapitel 3 – Der Obersachbearbeiter – mit dürfen, wollen und geballtem Fachwissen ans Ziel

Durch meinen Arbeitgeberwechsel eröffneten sich neue Möglichkeiten. Vom Kleinunternehmen mit 15 Angestellten wechselte ich zum Mittelstand mit 70 Angestellten. Mein ungetrübter Blick für die Prozesse im Haus wurde von meinem Chef dankend in Anspruch genommen, und ich wurde zum Hüter und Bewahrer der Standards in unserem ECAD (Zeichenprogramm für Schaltpläne).

Meine fachliche Expertise war zu diesem Zeitpunkt völlig ausreichend, um meine beruflichen Ziele und die des Unternehmens umzusetzen. Ich hatte den Rang des „Obersachbearbeiters“ erfolgreich eingenommen. Mit der Zeit bereitete es mir immer mehr Spaß, mich in die organisatorischen Prozesse des Unternehmens einzuarbeiten und Verantwortung auf meine Schultern zu laden. Mein Streben nach mehr Mitgestaltung im Unternehmen wuchs. Mein Abteilungsleiter und Chef nahmen dies wohlwollend zur Kenntnis und bestärkten mich in meinem Streben.

Als Hüter der Standards gab es immer wieder Berührungspunkte mit unserem Schwesterunternehmen, die mich vor Herausforderungen stellten, die ich mit dem bereits gelernten nicht bewältigen konnte. Ein für mich absolut untypischer Wutausbruch bestärkte meinen Chef darin, mir zu empfehlen mir Hilfe von extern zu suchen. Das ist nun ziemlich genau anderthalb Jahre her.

Zu den Coaches und Beratern, die bis dato in unserem Unternehmen tätig waren, fehlte mir der Draht. Der ist aber essentiell, um am Ende ein zufriedenstellendes Ergebnis für beide Parteien zu erhalten. Da ich nicht wusste, wie ich die Bitte, mir den Coach selbst auszusuchen, formulieren sollte, verging etwas Zeit. Ich fand die richtigen Worte und durfte Jan, nach dem er sich kurz bei meinem Chef vorstellte, mit ins Boot holen.

Kapitel 4 – Effizenz = Effiktivität oder doch nicht?

Zu beginn unserer Zusammenarbeit war mir noch nicht ganz klar, wo unsere Reise hingehen sollte. Ich hatte das Gefühl, im Chaos zu versinken. Mein bis dahin stets für mich perfekt funktionierendes Gedächtnis neigte gefühlt immer öfter dazu auszusetzen und diesem wollte ich vor allen anderen Themen Abhilfe leisten.

Am 17.02.2023 fand unser Kickoffmeeting in Jans Unternehmen statt. Hierzu hatten Jan und ich uns vorab auf klare Spielregeln geeinigt. Die Wichtigste war, dass wir zu jeder Zeit uns in die Pflicht nehmen die Zusammenarbeit zu beenden, wenn wir merken, dass man selbst oder der Gegenüber sich mit diesem Arrangement unwohl fühlt. Hierzu definierten wir unsere Ziele und KO-Kriterien.

Die erste Tageshälfte war dem Austausch und Erklären meines Alltags gewidmet, da wir in der Vergangenheit nie in diesem Detailgrad über unsere Arbeit gesprochen hatten. Jan schrieb fleißig mit als ich von Pontius zu Pilatus meinen Alltag beschrieb.

Seine Zwischenfragen dienten immer dem Zweck, sich tiefer in die ihm unbekannten Prozesse hineinzuversetzen was ihm erstaunlich gut gelang. Wer Jan etwas länger kennt weiß das man ihn selten sprachlos erlebt, aber ich habe es durch das Aufzählen meiner vielen Nebenkriegsschauplätzen doch geschafft.

Er stellte mir kurz vor Ende der Aufnahme des Status Quo die Frage, warum ich seine Dienste nochmals in Anspruch nehmen möchte, da er das Gefühl hatte hier gäbe es für ihn nichts zu tun. Es gab Bereits eine Tages- und Wochenroutine, Priorisieren und Entscheiden war kein Fremdwort, sondern gelebte Praxis. Es fehlte aber rückblickend noch die letzte Konsequenz bei der Umsetzung eines hilfreichen Aspekts von GTD – dem zentralen Posteingang. GTD war mir bis dato unbekannt, meine Arbeitsweise ist ein Sammelsurium von Arbeitsweisen, die ich mir von Kollegen angeeignet und an mich adaptiert habe. Was ebenso fehlte, war das richtige Vokabular in diesem Bereich – und die feinen kleinen Unterschiede von Wörtern, die wir gerne vermischen: Effizient ist doch gleich Effektiv, oder nicht?

Mein wichtigstes Ziel, nämlich dem gefühlt nachlassenden Gedächtnis Entlastung zu bringen und ins Thema Leadership einzusteigen ist sehr nahe an Jans größter Angst und absolutem KO-Kriterium verortet. Unsere Zusammenarbeit darf nicht dazu führen, dass ich schneller und länger im Hamsterrad unterwegs bin, sondern mir bewusst Freiräume schaffe, um im Bereich Leadership zu wachsen.

Da Jan an diesem Tag noch keine Idee im Kopf hatte, von der er zu 100% überzeugt war wie wir meinen Knoten lösen können, ohne sein KO-Kriterium zu erreichen, schmiedeten wir an diesem Tag nur den Plan, dass wir es beide miteinander versuchen wollen.
Deswegen gab es im Nachgang einen Crashkurs in der Transaktionsanalyse, da diese bei einem bald anstehenden Meeting eine hilfreiche Methode sein könnte, um mehr Verständnis für meinen Gegenüber zu haben.

Ein paar Tage später präsentierte Jan mir das Protokoll des Kickoffmeetings, in dem er die Ist-Zustände für einen Außenstehenden sehr gut beschrieben hat.

Es war sehr übersichtlich gegliedert

  • Agenda
  • Ergebnisse (in Teilergebnisse gegliedert)
  • Sonstiges
  • Too long, didn’t read – Zusammenfassung
  • Action items

Worauf ich mich am meisten freute war das Telefonat, in dem mir Jan erklärte, was die beiden Themen Projektübersicht und Inbox Management adressieren im Detail bedeuteten.

Kapitel 5 – Vom wollen zum können – die endlose Geschichte Teil 1

Anfang Mai besuchte Jan mich an meinem Arbeitsplatz und machte sich ein Bild vor Ort. Nach einer Betriebsführung ging es an meinen Schreibtisch, wo auch hier eine Bestandsaufnahme erfolgte. Das System, das ich Ihm im Kickoffmeeting beschrieben habe, war bis dato unangetastet und so war ein Sammelsurium an verschiedenen Strategien zur Alltagsbewältigung live zu begutachten und wieder zu erkennen.

Danach wiederholten wir die Transaktionsanalyse und schoben noch einen Block über Meetingregeln und ihr Einsatz ein, da ich ihn hier um Input gebeten habe.

Nach dem Mittagessen widmeten wir uns um die Erweiterung meines Wortschatzes. Es standen die Basics zu den Themen

  • Denk- und Handlungsebenen im Unternehmen (Strategisch, operativ und taktisch)
  • Kanban
  • Tagesstruktur

auf dem Tagesplan.

Die Hausaufgabe für das nächste Treffen war meine selbst gewählte Tagesstruktur in Einklang mit meinen Telefonaten und sonstigen externen Triggern zu bringen. Hierzu wurde ein Ablagefach als „einziger Eingangskanal“ etabliert um dem GTD Gedanken des „single and complete point of truth“ nahe zu kommen.

Wir fassten für Juli/August, sprich maximal 12 Wochen später, einen Folgetermin ins Auge.

Kapitel 6 – Vom wollen zum können – die endlose Geschichte Teil 2

Während der Testphase musste Jan am eigenen Leib feststellen, dass ich ein „verdammt fauler Hund“ bin. **Anmerkung Jan: Eher im Gegenteil, aber wie ein alter Bekannter immer sagte, „ein fauler war noch nie ein dummer“. Gedanklich war ich bereits weiter als sein üblicher Plan des Einführens von kleinen Änderungen über die analoge Schiene.

Somit „jammerte“ ich ihm nach 1-2 Wochen die Ohren voll, dass mich die Doppelverwaltung der Informationen aus Telefonaten, E-Mails und Gesprächen im Unternehmen zunehmend nervt. Dank des Ablagefachs auf meinem Schreibtisch ging alles analog von statten, aber 50-60% der Informationen waren eigentlich digital greifbar.

Jan wäre nicht Jan wenn er nicht auch mal von seinem ursprünglichen Plan situationsbedingt abweicht. Somit wurde ein elektronisches Tool gesucht, mit dem ich alle Informationen, die den Tag über auf mich einprasseln,

  • Sammeln
  • Verarbeiten
  • Organisieren
  • Erledigen
  • und Nachschlagen

konnte.

Jan erzählte mir von seinem Lieblingstool „Todoist“. Da ich kein Tool mit ähnlichen Funktionen kannte, beschlossen wir gemeinsam Todoist als elektronisches Werkzeug einzuführen. Als Vorbereitung und Agenda für den Termin bei uns im Haus schickte ich Jan eine Auflistung meiner Eckdaten bzw. Vorstellung des Kanbanboards, das ich mir in meinem Kopf ungefähr zurechtgelegt hatte.

Da Jan selbst GTD in Todoist abbildet, war seine Inbox schnell an mich adaptiert, und dieser schnelle Erfolg stimmte uns sehr zuversichtlich, dass ich am Ende des Tages mit meinem elektronischen Werkzeug dastehen würde.

Beim Versuch, meine bisherige Excel-Liste zur Projektüberwachung in Todoist abzubilden und mit arbeitserleichternden Funktionen auszustatten, sprengten wir die Möglichkeiten dieses Werkzeugs. Denn Todoist kennt keinerlei Automatisierungen in Abhängigkeit von Flags oder Texten.

Diese Erkenntnis kostete uns fast den ganzen Tag, da wir mehrere Dinge ausprobierten um es irgendwie dazu zu bringen, nach meinen Vorstellungen zu arbeiten. Jan war an diesem Abend geknickter als ich, da er sich sicher war ,mir mit Todoist den Heiligen Gral gebracht zu haben.

Zum Glück ist Jan jemand, der sein System immer wieder auf den Prüfstand stellt und versucht ein Tool mit etwas Besseren bzw. Sinnvollerem zu ersetzen, Somit konnte er mir als Hausaufgabe da lassen, mich näher mit  „Trello“  im Selbststudium zu befassen. Er hatte das mal vor langer Zeit probiert und ihm war „das Land der ungeahnten Möglichkeiten“ für seine Bedürfnisse viel zu viel.

Kapitel 7 – Vom wollen zum können – Trello, das Land der ungeahnten Möglichkeiten

Angetrieben von Neugier und dem Willen, die Doppelarbeit analoges Postfach schnellstmöglich loszuwerden, beschäftigte ich mich schon die Woche darauf mit „Trello“.

Youtube und diverse Blogs waren jede freie Minute, die ich mir freischaufeln konnte, das Mittel der Wahl, um mich einzuarbeiten. Meine Liste mit den Dingen, die ich umsetzen könnte, wurde immer länger. Am Ende hatte ich 30 Ideen, die ich priorisierte. Und so konnte ich schon nach kurzer Zeit Jan meinen vollständigen Umstieg auf Trello melden.

Mein Arbeitsbereich gliedert sich in 6 Boards mit den jeweiligen Listen, in denen die Aufgabenkarten sortiert sind:

00_Inbox
* Dinge die erledigt werden müssen
* Im Gange
* Warten auf Fremdhandlung
* Fertig
* Termine
* Delegiert
 
01_Projekte
- Projekte
  - Information Projektweit
  - Einzelne Aufträge / Teilaufgaben
  02_Projekte Premium Kunde
- Projekte
  - Information Kundenspezifisch
  - Einzelne Aufträge / Teilaufgaben
 
03_Routine
- Täglich
- Wöchentlich
- Monatlich
- Quartal
- Jährlich

Aufgaben wandern bei Fälligkeit per Automatisierung in meine Inbox. „Täglich“ und „Wöchentlich“ enthält aktuell keine Karten, da bereits eine feste Tages- bzw. Wochenroutine bei mir etabliert ist, aber ich das System später an junge Kollegen weitergeben möchte und diese evtl. Hilfe beim Etablieren benötigen.

06_Ideensammlung
- Aufgeteilt nach meinen Tätigkeiten im Unternehmen
 
07_Papierkorb

In den folgenden Wochen verfeinerte ich die Keyfelder und Labels der Karten soweit, dass ich der Meinung bin, nun alle Informationen auf einen Blick zu haben.

 

Über die Labels bilde ich den Fertigungsprozess des Auftrags ab, hier verwende ich eine Kombination aus Farbe und Text.

Eine Stärke von Trello ist es, die Informationen, die auf den Karten gespeichert sind, auch in Listenform auszugeben.

Durch Filter habe ich die Möglichkeit, alle Aufträge eines bestimmten Zustands zu finden. Dies erspart mir in der Kommunikation mit meinen Kunden enorm Zeit, da ich diese nicht einzeln aus dem ERP System zusammensuchen muss.
Bisher gibt es noch keine automatisierte Schnittstelle zwischen Trello und unserem ERP System. Deswegen pflege ich zum Teil Informationen händisch, die theoretisch digital greifbar sind. Da es sich aber nur um vier Felder pro Karte handelt, die sich zum Teil wiederholen, hält sich das Gefühl der Mehrarbeit in Grenzen. Der Mehrwert, den ich zurück bekomme, ist es wert.

Die ersten Automatisierungen per Trigger über die Labels laufen bereits und kommen bei meinen Kollegen gut an. Als bewährtes Beispiel wäre hier der Baustopp zu nennen: Hier bekommt mein Produktionsleiter und Lagerist eine standardisierte Mail mit allen Informationen in der von Ihnen bevorzugten Reihenfolge, sobald ich das Label Baustopp setze. Nach Beendigung des Baustopps entferne ich das Label und alle Beteiligten werden darüber informiert. Gleichzeitig werden solche elementaren Events in der Karte als Dokumentation mitgeschrieben, da solche Dinge die Lieferzeit verzögern.

Bisher nutze ich die Automatisierung nur für interne Prozesse, aber wer weiß wohin die Reise noch geht.

Kommen wir zum Fazit und Ende dieses Beitrags:

Dank Jans Hilfe habe ich mein „Arbeitssystem“ sehr erfolgreich in Trello abgebildet und weiterentwickelt und mein persönliches Ziel der Entlastung meines Kopfes definitiv erreicht. Wie alle Systeme gehört immer ein Hineinhorchen, Prüfen und Verbessern dazu, aber das ist mein tägliches Brot, denn die Normen und Gesetzeslage in der Elektrotechnik sind auch einem steten Wandel unterzogen.

Trello hat mir zeitliche Freiräume geschaffen, die Jan und ich ab 2024 dazu nutzen möchte, in meine Rolle als Führungskraft hineinzuwachsen und mich vom Obersachbearbeiter zum Leader zu entwickeln. Mitte Februar treffe ich mich deswegen mit Jan, um Themenfelder auszumachen, die mich zum einen selbst interessieren bzw. solche von denen Jan meint, da sollte ich mal meine Nase reinstecken und schauen was bereits vorhanden ist bzw. was es zu erarbeiten gilt, um weitere Bereiche zu erschließen.

Vielleicht folgt am Ende des Jahres noch ein Update.

Patrick Dolch, im Januar 2024

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Menschen auf einer Mission

Die VisionKarin Schmidt / Pixelio

Im vergangenen Jahr sind mir viele Menschen begegnet, die auf einer Mission sind. Das ist etwas tolles. Und gleichzeitig extrem gefährlich für Führungskräfte. Ein Plädoyer für gesundes Selbstbewusstsein.

Sendungsbewusstsein

Selbstbewusstsein ist nicht Sendungsbewusstsein. Auch wenn ersteres häufig mit letzterem einhergeht. Es ist absolut in Ordnung, von etwas überzeugt zu sein. Ein gesundes Selbstbewusstsein kann man sich erarbeiten, indem man sich mit einem Thema intensiv auseinandersetzt, sich Wissen erarbeitet und das Themengebiet argumentativ sauber bearbeiten kann.

Wo es, aus meiner Sicht, kritisch wird, ist, wenn dieses Selbstbewusstsein in eine Art Mission umschlägt. Denn dann geht es nicht mehr um Argumentation und Wissen (sowie deren Erarbeitung), sondern darum, wer Recht hat. Die logische Folge, die man immer wieder beobachten kann, ist der confirmation bias. Alle Argumente, die der eigenen Überzeugung zuwider laufen, werden ausgeblendet. Und solche, die der eigenen Überzeugung entsprechen, werden stärker gewichtet.

Beware of Confirmation Bias

Davor sollte man sich unbedingt schützen. Es ist wirklich wichtig, Überzeugungen zu haben. Diese immer wieder zu validieren, neues Wissen aufzunehmen und sich auch immer wieder hinterfragen zu lassen – das ist Kennzeichen eines positiven Umgangs mit einem Thema.

Wo es kritisch wird ist, wenn Führungspersönlichkeiten diese Regeln nicht mehr beachten. Sich anderen Positionen zu verschließen und von der eigenen Überzeugung als Mehrheitsmeinung auszugehen (geschweige denn von ihrer sachlichen Richtigkeit) führt zu einem toxischen Klima innerhalb der Organisation. Abweichende Meinungen, die unglaublich wertvoll sein können, werden dann nach und nach heraus gedrängt und marginalisiert. 

Leadership ist Arbeit

In der Soziologie heißt es, „das Problem ist immer der andere“. Für Führungskräfte ist es enorm wichtig, ein gesundes Selbstbewusstsein zu erarbeiten. Sobald es in eine Mission umschlägt, die exklusiv ist, sollte man allerdings genau darauf achten, ob diese hilfreich ist. Besser ist es dann, besonders viel Arbeit darin zu investieren, alle Facetten möglichst zu betrachten.

Die meisten Gruppen, ob in Unternehmen, Vereinen, Freundeskreisen oder sonst irgendwo, sind nicht homogen. Der Fokus auf die eigene Mission und das Ignorieren abweichenden Inputs führt zu einer Verengung des eigenen Sichtfeldes – und damit potentiell zum Schaden für die Organisation.

 

Bildquelle: Karin Schmidt  / pixelio.de

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Implizite Information führt zu unerwünschten Ergebnissen

Wer meinen Blog liest, hat sicherlich auch meinen Rückblick auf die Crayfish Conference im vergangenen Jahr gelesen. Nach dieser Konferenz waren wir noch anderthalb Tage in Kopenhagen. Eine wunderbare Stadt. Und dort habe ich, beim Abendessen, etwas beobachtet, dass mich für einen Blog im Bereich Leadership getriggert hat: Die explizite oder implizite Verfügbarkeit von Informationen.

Brot und Wein

Wir waren abends für ein Essen in einem guten Restaurant. Wie es dabei üblich ist, gab es mehrere Gänge, mit dazu gewählten Getränken. Ebenso gab es Brot als Beilage auf dem Tisch.

Beides hat uns jeweils überrascht, weil dazu wichtige Informationen gefehlt haben. Also, worum geht es konkret:

Vorab wurde uns gesagt, dass das Menu ein langer Abend wird. Das kennt man aus entsprechenden Restaurants, weshalb wir auch nicht weiter darüber nachgedacht haben. Allerdings war das Tempo ein ganz anderes, als wir gewohnt waren. Die Gänge, und damit auch die Getränke, kamen in einem für uns ungewohnt hohen Tempo. Das Ergebnis war, dass wir teilweise noch halbvoll Gläser auf dem Tisch hatten, als bereits das nächste gebracht wurde. Das fühlte sich nicht gut an und hat Druck ausgeübt, wo man eigentlich keinen möchte.

Und dann war es weg

Das gleiche galt auch für das Brot. In den meisten Restaurants bleibt es einfach stehen und wird bei Bedarf aufgefüllt. Deshalb waren wir auch sehr überrascht, als es plötzlich ohne Vorwarnung abgeräumt wurde. Und das war schade, denn es war sehr lecker! 

Im Ergebnis war der Abend für uns eher anstrengend als entspannend, trotz des tollen Essens. Und das lag nicht daran, dass jemand etwas falsch gemacht hatte, sondern weil Information gefehlt hat.

Darüber habe ich eine Weile nachgedacht, denn etwas ähnliches passiert uns oft auch im Alltag. 

Seid explizit mit Information!

Wir gehen oft davon aus, dass unser Gegenüber über die gleichen Informationen verfügt. Über Sachverhalte, Rahmenbedingungen, Gepflogenheiten, und vieles andere mehr. In aller Regel ist das aber nicht der Fall. 

Machen wir also nicht klar, worüber wir gerade denken und unter welchen Bedingungen, fehlt dem Gegenüber diese Information. Das Ergebnis kann dann komplett anders sein, als wir erwarten – obwohl es doch klar war. 

So kann man also aus einem Restaurantbesuch etwas über Leadership lernen: Sprecht über alles und verifiziert, dass das Gegenüber alles weiß, was notwendig ist. Sonst wird man überrascht. Und man kommt durch diese Übung auch selbst zu besseren Ergebnissen, wie Urs Mantel in diesem Artikel beschreibt.

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Jahresrückblick 2023: Back to Bear

Das Jahr 2023 neigt sich dem Ende zu und damit ist es wieder Zeit, meine Review zu machen und das folgende Jahr zu planen. Das ist auch der letzte Blog für dieses Jahr. In jedem der vergangenen Jahre schrieb ich in meinem Jahresrückblick, das Jahr sei anstrengend gewesen. Somit hält sich der Mehrwert in Grenzen – denn auch 2023 begann die Review damit. Von 104 geplanten Projekten unterschiedlicher Größe habe ich 94, also knapp über 90%, erreicht, zwei davon verspätet. Zwei Wunschprojekte, die ich schon lange auf der Liste habe, fielen auch in diesem Jahr dem Zeitdruck zum Opfer. Dennoch kann ich auf diese Quote stolz sein – und habe daraus gelernt, denn die Zahl für 2024 ist einfach niedriger.

16 Seiten fassen das Jahr zusammen

Zwei Seiten mehr als noch 2022, und damit ein neuer Rekord. Die Verschriftlichung der Review, nachdem ich vorher den ganzen Kalender und mein Tagebuch gesichtet hatte, hat es in sich. So viel ist dieses Jahr passiert, dass es mir schwer fällt, nur einige Highlights zu benennen.

Worauf ich sehr stolz bin, ist die Struktur, die mein Team und ich in unsere Prozesse gebracht haben. Versteht mich nicht falsch, Prozesse dürfen kein Selbstzweck sein. Aber wenn sie helfen, effektiver zu arbeiten, sind Prozesse ein positiver Rahmen, der Stabilität gibt. Die Zertifizierung nach DIN ISO 9001 mit ganzen zwei Stunden Nacharbeit ist ein Beleg für die gute Vorarbeit der vergangenen Jahre. Der Rahmen ist auch wichtig, weil wir noch wachsen wollen. Je stabiler die Prozesse, desto mehr können sich neue Mitarbeitende auch auf den Inhalt der Arbeit konzentrieren. Und das wird kommendes Jahr wichtig, denn wir wollen noch einmal wachsen!

Ebenso stolz macht mich die Entwicklung meines Teams. Alle haben, in verschiedenen Bereichen, große Fortschritte gemacht und viel gelernt. Das ist mir auch wichtig, denn in unserer Branche bedeutet Stillstand einen Rückschritt. Gleichzeitig war es aber auch anstrengend, denn uns sind auch einige Fehler in der Planung passiert. Ob sich das ganz verhindern lässt, weiß ich nicht. Wir arbeiten aber daran, dass es noch weniger wird.

Kofferträger zu sein macht Spaß

Wer meinen Blog länger ließt, weiß auch, dass ich ehrenamtlich sehr aktiv bin. Dass es dieses Jahr wieder IHK-Prüfungen gab und der Förderverein der Grundschule dabei hilft, ein grünes Klassenzimmer zu schaffen, ist toll.

Mein größtes Erlebnis war es aber, der Kofferträger zu sein. Als Helfer in zweiter Reihe bei JCI Germany habe ich viel erlebt. Die neue Rolle mit ihrer Unterstützungsleistung war zunächst gewöhnungsbedürftig, stellte sich aber als sehr erfüllend heraus. So durfte ich im Hintergrund viel organisieren und mitwirken, ohne in vorderster Reihe zu stehen. 

Ich habe dabei auch viele wunderbare Erlebnisse gehabt, von der Europakonferenz in Bukarest über die Bundeskonferenz in Heilbronn bis hin zum Jahresabschluss bei der Boar Conference in Travemünde, es waren genug Highlights dabei.

Man lernt am meisten, wenn man jemand etwas beibringt

In diesem Jahr habe ich einen Klienten in den Bereichen Selbstorganisation und Leadership Development begleiten dürfen. Das war sehr erfüllend. Seine Fortschritte waren enorm und kamen in einer Geschwindigkeit, die mich überrascht hat. Diese Arbeit hat mir großen Spaß bereitet und mir selbst auch viel an neuem Wissen gegeben.

Das schönste allerdings war eine extrem wertschätzende Mail zum Jahresende mit der Bitte, die Zusammenarbeit auch kommendes Jahr, dann mit mehr Fokus auf Kommunikation und Leadership, fortzusetzen. Darauf freue ich mich auch sehr!

2024 steht vor der Tür – was sich ändert

Mein eigenes Produktivitätssystem war in diesem Jahr ziemlich stabil. Ehrlicherweise hatte ich auch viel zu wenig Zeit, mit neuen Tools zu spielen, um größere Änderungen vorzunehmen. Eine Sache ist mir aber klar geworden: Das Werkzeug sollte möglichst wenig Optionen bieten. Ich habe mich dabei ertappt, wie ich mein Werkzeug für PKM, Obsidian, durch die vielen Optionen, die es dank Plugins bietet, immer weiter aufgebläht habe. Nur, dass diese Dinge gar keinen Mehrwert hatten. Kurz gesagt, ich habe am Werkzeug gearbeitet, statt im Werkzeug.

Deshalb habe ich die Chance genutzt und bin zum Jahresende hin mit meinem PKM wieder zurück zu Bear, mittlerweile in Version 2.0, gewechselt. Das Werkzeug kann viel weniger als Obsidian. Eigentlich kann man damit nur schön und einfach schreiben. Genau richtig! So liegt mein Fokus wieder auf dem Inhalt, statt dem Rahmen.

Übersicht war teilweise mangelhaft

Ein Faktor in meinem System ist auch die Projektliste, die ich jedes Jahr aufs neue erstelle und schon einmal beschrieben habe. Mit dieser war ich dieses Jahr unzufrieden. Ich habe versucht, sie in Todoist, Obsidian und Bear umzusetzen. Keine der Lösungen war hilfreich.

Das lag daran, dass sie eigentlich ein lebendes Werkzeug ist (was aufgrund statischer Tabellen kaum funktionierte) und sie viele Informationen enthielt, die nicht hilfreich waren. Das Ziel, das ich damit erreichen wollte, nämlich zu sehen, was mal mein Plan war und wie er sich mit der Zeit verändert hat, war so nicht zu erreichen. Nachdem ich lange gerätselt habe und ganz praktisch unklar war, wie es im Alltag, bei der Weekly Review, hilfreich sein soll, habe ich mich gestern dafür entschieden, es ganz „oldschool“ zu machen. 

Keine hippen Tools, kein tolle Optik – ich habe mir einfach eine Excelliste gebastelt, diese ganz normal validiert und die Starttrigger an die passende Stelle in Todoist gepackt, und dann eine Kopie des Blattes angelegt. Dieses zeigt also den Planungsstand zu Beginn des Jahres, während alles, was noch passiert, in das „lebende“ Blatt kommt. Das ganze garniert mit einer Pivottabelle, damit ich noch schneller filtern kann – fertig. Ich bin gespannt, wie ich am Ende von 2024 darüber berichte.

Meine Wünsche für 2024

Ich wünsche mir für kommendes Jahr jede Menge. Damit das passieren kann, nehme ich mir auch viel vor. Was allerdings definitiv sein muss, ist mehr Urlaub. Davon hatte ich in 2023 zu wenig und das habe ich gemerkt.

Gleichzeitig möchte ich mit meinem Unternehmen weiter voran kommen. Wir haben uns große Ziele gesteckt und wissen, dass viel Arbeit darin ist. Meine Überzeugung ist aber, dass wir diese Ziele brauchen, um uns in die richtige Richtung zu bewegen. 

Und dann gibt es natürlich auch noch den Blog. Auch 2023 lief er wie ein Uhrwerk, allerdings, wenn ich ganz ehrlich bin, manchmal „unter Schmerzen“, wenn auf den letzten Drücker noch ein Beitrag fehlte. Deshalb nehme ich mir für kommendes Jahr „nur“ vor, dass er auch konstant, alle zwei Wochen, einen neuen Beitrag enthält.

Frohe Festtage und einen guten Start ins neue Jahr

Dir, lieber Leser, liebe Leserin, wünsche ich nun erholsame Feiertage, gutes Essen, Entspannung und Freude. Und natürlich einen guten Start ins neue Jahr!

Mein nächster Blog wird dann voraussichtlich Mitte Januar erscheinen, da erfahrungsgemäß um den Jahreswechsel herum noch so viel Arbeit ist, dass die Zeit dafür zu knapp wird.

 

Bildquelle: Verena N.  / pixelio.de

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