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Serie: How I failed – Wenn Fachkräfte zu Führungskräften werden

LeaderStephanie Hofschläger / Pixelio

Im vergangenen November war ich (erneut) bei der Vortragsreihe Gründerwissen zu Gast. Das Thema damals war „Meine fünf größten Fails“. Ich mag diese Art Format. Und einige der genannten Punkte eigenen sich hervorragend, um auch darüber zu bloggen. Damit beginne ich heute, mit dem Thema der Fachkraft, die zur Führungskraft wird.

Ich dachte, ich sei schlauer

Dass es gefährlich sein kann, Fach- zu Führungskräften zu befördern, ist nun wirklich kein Geheimnis mehr. Die Literatur, das Internet, überall kann man darüber lesen. Und ich plädiere auch immer wieder dafür, dass Leadership ein komplett eigenes Skillset ist, ebenso wie Management.

Nur war ich nicht immer so schlau. Ganz im Gegenteil. Ich dachte irgendwann mal, ich weiß es besser. Das war und ist nicht der Fall. Ich habe auch schon die beste Fachkraft befördert. Wunderbare Menschen, höchst kompetent, anerkannt. Und bin damit gescheitert.

Man muss führen wollen

Die Führungskraft in einem Themenbereich zu sein, ist eine spannende Aufgabe. Mutmaßlich tanzt man dann auf allen Hochzeiten. Voll im Thema, dazu noch der gesamte Bereich der Führung mit Leadership und Management – es ist eine reizvolle Herausforderung. 

Nur leider ist dieses Bild aus meiner Sicht fehlerhaft. Führungskraft zu sein bedeutet, sich vom fachlichen zu lösen. Natürlich ist es hilfreich, Fachwissen zu haben. Aber der Fokus verschiebt sich komplett. Es ist notwendig, ein komplett neues Skillset zu erlernen. Viel Kommunikation, gepaart mit den notwendigen Managementaufgaben wie Datensammlung und -analyse, Reporting, Abteilungsstrategie, und noch vieles mehr. Daran muss man Spaß haben – und das fachliche für ein neues Fachwissen verlassen wollen.

Lernen – auf allen Seiten

Ist diese Freude nicht vorhanden, oder die Lust darauf, deutlich weniger fachlich zu arbeiten, ist das Experiment zum Scheitern verurteilt. Das macht den oder die Mitarbeitende(n) nicht weniger wertvoll, aber vielleicht in einer anderen Rolle wertvoll.

Was Du, als Führungskraft, daraus lernen kannst?

  • Du bist nicht schlauer als der Rest der Welt
  • Formuliere Deine Erwartung an eine Führungskraft bevor Du die Rolle aktiv setzt
  • Investiere in die Fortbildung (intern und extern) Deiner Führungskräfte

Das war der erste Fail, von dem ich an diesem Tag erzählt habe. Er ist für mich gut ausgegangen. Das muss es aber nicht. Du kannst gerne aus meinen Fehlern lernen 🙂

Bildquelle: Stephanie Hofschlaeger  / pixelio.de

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Mitarbeitende spiegeln ihre Vorgesetzten

Ich könnte diesen Blogbeitrag eigentlich in einem Satz zusammenfassen: „Wie man in den Wald hineinruft, so schallt es heraus“. Aber das wäre etwas simpel und platt – und wenig hilfreich.

Jede Führungskraft hat das Team, das sie verdient

Der Satz von Bernd Geropp ist, unverändert, wahr. Es gibt noch viele Abwandlungen und Ergänzungen dieser Wahrheit – von den bekannten B-Führungskräften, die C-Mitarbeitende einstellen, oder von den zahlreichen Erfahrungen geschädigter Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer.

Was mir jedoch wichtiger ist, ist meine Erkenntnis darüber, wie jedes noch so alltägliche Handeln von Führungskräften das befördert. Es geht dabei nicht um große Versammlungen mit riesigen Fauxpas. Ganz im Gegenteil. Es geht um die alltäglichen Gespräche, Gewohnheiten und präferierten Handlungsweisen.

Die Führungskraft als Problemlöser und Vorbild

Ein recht häufig vorkommendes Bild ist das der Führungskraft, die auftretende Herausforderungen schnell und effizient löst. Die logische Folge: Das Team verlässt sich auf diesen Skill. Je öfter es gut funktioniert, desto abhängiger werden sie davon.

Spannender ist allerdings die Betrachtung der Kommunikation. Unter Druck, einem kurzfristig auftretenden Problem, passiert es Führungskräften oft, dass sie die Entscheidung an sich nehmen und kurzfristig handeln.

Das ist erst einmal nichts schlechtes. Entscheidungen zu treffen ist eine der Aufgaben von Führung. Die Auswirkungen können allerdings viel gravierender sein, als es den Anschein hat. Denn mit dem schnellen Verantwortung auf sich zentralisieren gibt man dem Team ein Bild davon, wie man führt. Dieses Bild spiegeln dann die Mitarbeitenden.

Die logische Folge ist eine Organisation, bei der Entscheidungen immer nach oben hin zentralisiert werden.

Ja, und?

Die meisten Führungskräfte, die ich kenne, wünschen sich Teams, die auf möglichst niedriger Ebene selbständig Entscheidungen treffen.

Hier schließt sich der Kreis: Wenn ich dem Team vorlebe, dass unter Druck eine schnelle Entscheidung, unter Umständen ohne vollständige Information, getroffen wird, werden es mir die Mitarbeitenden nachmachen. 

Besser, wenn auch viel schwerer, ist es, durch Fragen alle notwendigen Informationen zu sammeln und dann, ganz bewusst, zu entscheiden, wohin die Entscheidung gehört. Vielleicht zu Dir. Aber vermutlich auch nicht.

Ganz besonders kritisch ist es übrigens dann, wenn durch dieses Verhalten bereits getroffene Entscheidungen oder Prozesse übergangen werden. So unangenehm sich der Rahmen, den Prozesse darstellen, manchmal anfühlen mag, so wichtig ist es doch, dass Führungskräfte seine Einhaltung vorleben. Und gegebenenfalls, an richtiger Stelle, den Rahmen wenn nötig verändern und neu gestalten.

Bildquelle: C.Kleger  / pixelio.de

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Ein guter Leader hinterlässt etwas

Auf Empfehlung meiner Mentorin Françoise habe ich vor einigen Monaten das wunderbare Buch “Turn the Ship around!” von L. David Marquet gelesen. Darin sind viele wirklich tolle Ideen für Nachwuchsführungskräfte enthalten. Aber selbst erfahrene Leader kommen auf ihre Kosten. Einen der zentralen Sätze stelle ich Dir heute vor. Es geht darum, was eine Führungskraft hinterlässt.

Toll, wenn es mit der Führungskraft läuft

Grundsätzlich hat der Autor viele tolle Beispiele, wie Führungskräfte ihre wichtigste Aufgabe erfüllen können. Aus seiner Sicht ist das, dass alle Geführten nach und nach befähigt werden, selbständig zu arbeiten. Die Verantwortung allerdings bleibt bei der Führungskraft. Das zu erreichen, gerade im militärischen Umfeld, ist nicht leicht. Dennoch war ich beeindrukt und habe mir viele wertvolle Tipps aufgeschrieben und in mein Knowledge Management integriert.

So ist Marquet zum Beispiel extrem klar darin, dass er Wachstum sehen möchte, aber er lobt auch nicht blind das reine Bemühen. Erst, wenn auch die Ergebnisse besser werden, ist es echtes Wachstum. Er plädiert auch für lautes Denken in kooperativen Situationen, damit die Kolleginnen und Kollegen den Gedanken folgen können – aber auch eingreifen können, wenn ein Denkfehler vorliegt. Diese Art des Arbeitens unterschiedet sich von dem “einfach tun” dahingehend, dass das laute Aussprechen der eigenen Arbeitsschritte auch dabei hilft, diese sicher und in korrekter Reihenfolge zu absolvieren. Die Zahlen geben dem Autor Recht, alleine diese Maßnahme brachte enorme Verbesserungen und Reduktion von Fehlern.

Der eigentliche Schlüsselsatz in dem Buch war für mich aber ein anderer.

Wichtiger ist, was jemand hinterlässt

Dass eine gute Führungskraft durch ihre Arbeit ein Team maßgeblich verbessern kann, steht außer Frage. Wichtiger ist aber, was passiert, wenn diese Führungskraft nicht mehr da ist. Nur allzuoft verlieren Teams dann diese Qualität.

Marquet macht es absolut deutlich: Den besten Job hat eine Führungskraft dann gemacht, wenn es ohne sie genauso gut läuft, wie mit ihr. Denn dauerhafte Änderungen sind immer besser als Strohfeuer – und langfristig erfolgreiche Teams sind die idealen Träger Deines Unternehmens und dessen Nachwuchses, weil sie all das, was sie verinnerlicht haben, weitergeben können.

Ich finde diese Zielvorstellung für Führungskräfte sehr positiv. Wenn sie erreicht wird, war man wirklich ein Leader.

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