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Karrierestart als Führungskraft – Der persönliche Entwicklungsplan

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Herzlich willkommen zu Teil eins meiner neuen Serie “Karrierestart als Führungskraft”. In diesem ersten Beitrag möchte ich mich mit der Wichtigkeit der eigenen Entwicklung durch Weiterbildung beschäftigen.

Das Limit Deiner Effektivität bist Du

Eines der wichtigsten Dinge, die man als Nachwuchsführungskraft wissen sollte, ist wo das Limit der Führung liegt. Es liegt in Dir selbst, Deinen Skills und Deiner Erfahrung. Letztere kommt mit der Zeit. Alles andere aber hast Du in der Hand! Deshalb ist es enorm wichtig, hierfür schon einen guten Plan zu haben und die eigene Weiterbildung zu priorisieren. Bruce Lee wird das folgende Zitat zugeschrieben:

You don't rise to the level of your ability. You fall to your level of training. - Bruce Lee Share on X

Damit bringt er es, meiner Meinung nach, genau auf den Punkt. Nur wer immer weiter an sich arbeitet, vergrößert tatsächlich die eigenen Fähigkeiten dauerhaft. Die Sportler und Sportlerinnen, die jetzt gerade bei Olympia in Frankreich sind, haben dieses Prinzip verinnerlicht. Das gleiche gilt auch in der Führung von Menschen.

Achte auf ein breites Feld der Weiterbildung

Nur zu oft wird die eigene Weiterbildung auf rein fachliche Themen konzentriert. Es spricht absolut nichts dagegen, eine Expertise für ein spezifisches Fach aufzubauen. Es sollte aber nicht die einzige Investition in Deine Weiterbildung sein. Vielmehr rate ich Dir, in die sogenannten “Meta-Skills” zu investieren. Das sind Fähigkeiten und Wissen, die Dich ein Leben lang begleiten und für eine Vielzahl von Aufgaben und Situationen hilfreich sind.

Was mir sehr viel geholfen hat, waren alle Bereiche, die mit Kommunikation und Menschen zu tun haben. Dazu gibt es viele wunderbare Weiterbildungen, die man besuchen kann. Die Fortbildungsreihe “Kommunikation und Führung” von Schulz-von-Thun genießt einen guten Ruf, aber auch das Erlernen von Persönlichkeitsmodellen und daraus resultierende Verhaltenspräferenzen (bspw. basierend auf Carl Gustav Jung) kann extrem hilfreich sein. Dazu dann noch etwas Wissen rund um den Bereich Selbstorganisation und Du hast einen gut gefüllten, immer hilfreichen Werkzeugkoffer.

Vielleicht auch etwas außerhalb der Komfortzone

Selbst, oder gerade Dinge, die sich nicht immer gut anfühlen, können sehr hilfreich sein. Präsentationstrainings, eine Selbstprofilierung durch das Team von Insights oder auch ein Flipchart-Training. Das mag sich nicht immer gut anfühlen. Viele Menschen glauben, dass präsentieren ihnen niemals liegen wird, oder dass sie nicht zeichnen können. Genau dafür sind diese Trainings aber da. Sie räumen mit diesen Glaubenssätzen auf und erweitern Deinen eigenen Horizont.

Besonders die Profilierung mit Hilfe von Insights ist mir dabei wichtig. Das resultierende Profil gibt nicht nur Informationen zu eigenen Präferenzen. Es beinhaltet auch Hinweise auf das eigene Führungsverhalten und mögliche Gegentypen. Das ist gerade in einer Führungsrolle besonders wichtig.

Was auch extrem spannend sein kann, ist es, fachliche Fortbildung in Bereichen zu machen, mit denen Du Kontakt hast. So schadet es zum Beispiel nicht, als Kaufmann dennoch mit Technikern sprechen zu können. Mindestens eine Einführung durch diese Leute ist ratsam. Als Führungskraft wird es Deine Aufgabe sein, die Kommunikation bestmöglich zu gestalten. Ein gemeinsames Vokabular oder geteilte Erfahrungen, bspw. durch eine Hospitation, helfen dabei.

Sprich mit Menschen, die schon da waren

Es gibt eine Redensart, die besagt, dass wenn man auf den Mount Everest steigen möchte man am besten mit jemand spricht, der schon dort war. Das gilt auch im Thema Leadership. Es braucht eigenes Lernen, auch durch eigene Fehler. Bei diesem Lernen können erfahrene Führungskräfte nicht nur als Trainer, sondern auch als Mentoren unterstützen.

Deshalb lautet der abschließende Rat: Erarbeite Dir einen persönlichen Entwicklungsplan und gehe diesen mit der Hilfe eines Mentors oder einer Mentorin an!

Zusammenfassung

Als Nachwuchsführungskraft solltest Du…

  • kontinuierlich lernen, also regelmäßig Fort- und Weiterbildung besuchen
  • ein Meta-Skillset aufbauen – priorisiere dabei Kommunikation als Themenschwerpunkt
  • Deine Komfortzone verlassen
  • Menschen zu Rate ziehen, statt sich alles alleine zu erarbeiten

Damit ist dieser erste Teil der Serie zu Ende. In zwei Wochen erscheint der nächste Teil zum Thema “Umgang mit Aufgaben und Unsicherheiten”.

 

Bildquelle: Erstellt mit KI am 06.08.24

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Zwischen Tech und Führung: Ein Dialog über den Wandel in der Rolle von Executives, Teil 2

In einer Welt des permanenten Wandels ist die Fähigkeit zur Anpassung und Selbstreflexion für Führungskräfte nicht nur wünschenswert, sondern unabdingbar. Doch wie gelingt der Übergang von einer spezialisierten Fachkraft zu einer Führungsposition, die sowohl technische als auch unternehmerische Visionen vereint?

Um dieser Frage auf den Grund zu gehen, haben wir ein außergewöhnliches Gespräch geführt: ein Interview, das nicht in herkömmlicher Weise entstanden ist. Zwei renommierte Unternehmer und Executives, Philipp Deutscher und Jan Hossfeld, teilen ihre Einsichten und Erfahrungen in einem Interview, das von einer Künstlichen Intelligenz moderiert wurde. 

Den ersten Teil des Interviews findest Du unter diesem Link.
The English version can be found here.
Der heutige Teil beschäftigt sich mit den Themen Leadership, Management und Kultur. Dieser Beitrag ist Teil einer 5-teiligen Reihe, die Einblicke in die Entwicklung von Führungskompetenzen, die Bedeutung von Selbstverständnis und die Herausforderungen moderner Leadership-Rollen bietet.

Themenbereich Klassische Leadership Skills

  1. Welche klassischen Leadership-Fähigkeiten halten Sie für unverzichtbar für einen Executive?

Philipp Deutscher: „Kommunikationsfähigkeit, Entscheidungsfähigkeit und Empathie sind essentiell für jede C-Level Rolle. Auch und gerade besonders für einen CTO.“

Jan Hossfeld: „Reflexion! Es gibt eigentlich nichts wichtigeres. Und am besten kombiniert man die mit Neugier und Spaß am Lernen. Dazu gehört auch eine gute Fehlerkultur mit sich selbst, denn Fehler werden passieren. Ohne diese Skills kann man vielleicht ein Manager sein, aber kein Leader.“

  1. Wie haben Sie diese Fähigkeiten in Ihrer eigenen Karriere entwickelt und angewendet?

Philipp Deutscher: „Anfänglich hauptsächlich durch Learning by Doing. Das Verständnis für diese Fähigkeiten und deren Bedeutung hat sich erst im Laufe der Zeit entwickelt. Am Anfang stand der Wille Verantwortung zu übernehmen. Allerdings ohne die richtigen Werkzeuge dafür zu haben. Man hat sich anhand der erfüllten oder nicht erfüllten Erwartungen entlang gehangelt und daraus gelernt. Erfahrungen führen zu Erkenntnis. Und Erkenntnis ist die Grundlage für Verständnis. Später wurde diese Entwicklung dann strukturierter und zielgerichteter. Wenn ich meine Leadership Fähigkeiten und Entscheidungen von vor 10 Jahren mit heutigem Wissen und Verständnis beurteilen würde, müsste ich jedes Mal die Hände über dem Kopf zusammenschlagen. Dabei gehört das zur Entwicklung mit dazu.“

Jan Hossfeld: „Lernen durch Schmerzen ist sicher ein Thema. Ich habe jede Menge Fehler gemacht. Mit der Zeit habe ich gelernt, dabei gnädiger mit mir selbst zu sein. Dabei half mir ein jahrelanges, heute noch laufendes, Mentoring. Ein guter Mentor ist emotional nicht involviert und kann daher helfen, die Sache von der Emotion zu trennen. Danach kann man die Emotion akzeptieren lernen, und die Sache verbessern. Was mir auch extrem wichtig ist, für mich selbst und meine zweite Führungsebene, ist die Fortbildung. Ich besuche so viele Vorträge, Trainings und Coachings wie es nur geht. Natürlich wiederholen sich manche Dinge – aber wenn ich offen bleibe, werde ich bei jedem Event etwas wertvolles mitnehmen. Und damit das nicht verloren geht, ist das Journaling nützlich, denn wenn ich Dinge schriftlich verarbeite und das nochmal reflektiere, bleibt es in meinem Gedächtnis.“

Themenbereich Leadership vs. Management

  1. Wie unterscheiden Sie zwischen Leadership und Management in der Rolle eines CTO?

Philipp Deutscher: „Ich manage Projekte und führe Teams und Individuen. Wobei das schlecht formuliert ist, denn eigentlich bedeutet Leadership nach meinem Verständnis nicht ‚ich führe‘, sondern ‚ich gebe eine Richtung vor‘. Es geht um Richtung, um Empathie und um indirekte Einflussnahme. Management auf der anderen Seite hat viel mit Planung und Organisation zu tun. Mit Kontrolle und Problembehandlung. Beides ist notwendig in der Rolle eines CTOs.“
Jan Hossfeld: „Leadership habe ich ja schon beschrieben. Besonders wichtig dabei ist es, dass ein guter Leader sich dadurch auszeichnet, dass die Menschen bei ihm wachsen können, in Breite, Tiefe und Höhe (das meine ich natürlich nicht physisch). Managementkompetenz ist dennoch erforderlich. Zahlen, Daten, Fakten und Prozesse sind hilfreich, solange man darauf achtet, dass sie nicht zum Selbstzweck werden. Auch hier ist Reflexion ein Schlüsselskill: Wenn man die monatsweise erhobenen Zahlen nie angesehen, sondern nur abgelegt hat, sind sie vielleicht nicht wichtig.“

  1. Können Sie ein Beispiel geben, wo Sie als Executive mehr Leader als Manager waren?

Philipp Deutscher: „Eigentlich jedesmal wenn man sich auf die menschlichen Aspekte der Führung konzentriert. wie das Inspirieren und Motivieren von Mitarbeitern und das Setzen einer strategischen Richtung. Management befasst sich mit den organisatorischen und prozessorientierten Aspekten, wie Planung, Budgetierung und Kontrolle. Beide Rollen sind für den Erfolg einer Organisation entscheidend, und die besten Führungskräfte verfügen über Fähigkeiten sowohl im Bereich Leadership als auch im Management und verstehen sehr gut, wann sie welche einzusetzen haben.“

Jan Hossfeld: „Ich versuche es immer im Recruiting zu sein. Wir haben erstaunlich viele ‚kaputte‘ Lebensläufe, teilweise ganz ohne formellen Abschluss, im Team. Und dass diese Menschen heute wertvolle Fach- und Führungskräfte sind, beginnt im Recruiting. Ich habe also mit der Zeit definiert, was meine Werte genau sind. Auf diese achte ich in den Menschen, die vor mir sitzen. Aber: Wir stehen alle auf den Schultern von Riesen, dank vieler guter Ratgeber und Vorträge habe ich auch da Werkzeuge entliehen. Ich versuche zum Beispiel, dank eines Tipps von Heiko Banaszak, immer genau hinzuhören, wie jemand die Brüche im Lebenslauf beschreibt – sind es die Umstände, die anderen gewesen? Oder war es eigene Entscheidung? Das ist eines von vielen Kennzeichen für jemanden, der oder die bereit ist, Verantwortung zu übernehmen.“

Themenbereich Kultur als Gamechanger

  1. Inwiefern beeinflusst die Unternehmenskultur die Effektivität eines Executive?

Philipp Deutscher: „Die Unternehmenskultur beeinflusst die Effektivität jeder Führungskraft. Von Team Lead bis hin zum CEO. Es ist die Gesamtheit der gemeinsamen Werte, Normen und Praktiken und damit ein maßgeblicher Treiber von Effizienz und Effektivität.“

Jan Hossfeld: „Die Unternehmenskultur beeinflusst schlichtweg alles! Dabei ist es wichtig zu verstehen, dass die Kultur eines Unternehmens darin besteht, was wie getan wird, nicht daraus, was irgendwo geschrieben steht. Das ist eine meiner Lektionen der letzten Jahre. Das ist übrigens kein Argument gegen die Definition einer gewünschten Kultur. Aber eine Warnung davor zu glauben, dass die Definition alleine reicht. Es ist wichtig, die gewünschte Kultur jeden Tag vorzuleben. Erst dann finden darin Menschen die Möglichkeit, sich selbst einzubringen.“

  1. Wie gehen Sie vor, um eine Kultur zu schaffen, die Innovation und Exzellenz fördert?

Philipp Deutscher: „Will ich die Kultur verändern, muss ich Verhalten im Unternehmen ändern. Will ich das Verhalten ändern, muss ich Metriken und Kennzahlen einführen, die gewünschtes Verhalten beeinflussen und mittelfristig zu einer Verhaltens- und Kulturänderung führen. Umgekehrt gilt natürlich auch ‚You don’t improve what you don’t measure‘.“

Jan Hossfeld: „Mein Weg war augenscheinlich simpel. Ich habe mir mal die 5-7 wichtigsten Werte notiert, die ich so habe und für mein Unternehmen für wichtig halte. Das hat 5 Minuten gedauert. Danach dauerte es allerdings noch 12 Monate, genau zu definieren, was ich damit meine, wie es sich im Alltag anfühlen soll. Das ist die eigentliche Arbeit. Die wichtigste Erkenntnis: Nur weil es in Deinem Kopf logisch und klar ist, heißt das nicht, dass es das für andere auch ist.“

 

Der nächste Teil des Gesprächs erscheint in einer Woche bei Philipp Deutscher. Darin beschäftigen wir uns mit den Themen Kommunikation und Mindset im Wandel zur Führungskraft.

 

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Veränderungsziele statt Ergebnisziele – eine Alternative für Nachwuchsführungskräfte

Eine der Fragen, die sich Nachwuchsführungskräfte stellen, ist “wie setze ich richtig Ziele?“. Das kann sich auf die eigenen Ziele beziehen, aber auch auf die für die Mitarbeitenden. Darauf gibt es jede Menge Antworten. Eine besonders spannende liefert James Clear in Atomic Habits: Die Veränderungsziele.

Disclaimer: Keine Methode ist universell

Was vorab wichtig ist, ist zu erkennen, dass keine Methode dieser Welt in jeder Situation funktioniert. So ist es auch mit den sogenannten Veränderungszielen. Sie beziehen sich absolut nicht auf Projekte. Ein ordentliches Projekt hat ein klares Ziel, eine Deadline und ein Budget.

Darauf bezieht sich dieser Beitrag nicht. Vielmehr geht es mir dabei um einen anderen Bereich, nämliche die Entwicklung von Mitarbeitenden zu unterstützen. Dabei können Veränderungsziele eine echte Alternative zu klassischen Jahreszielen sein.

Oft ist es so, dass am Anfang eines Jahres Ziele vereinbart werden. In diesem Jahr sind zwei Fortbildungen zu absolvieren. Oder ein Umsatz von 1 Million Euro zu erzielen. Sieben neue Prozesse zu entwerfen und zu dokumentieren.

Die Zielsetzung folgt dabei oft dem Akronym SMART. Das ist aber nicht immer hilfreich.

Ergebnisziele haben einen entscheidenden Nachteil

Der große Nachteil von Ergebniszielen ist, wenn sie erreicht werden. Was dumm klingen mag, kennen wir alle. Was kommt denn nach der 1 Million Umsatz? Meist 1,2 Millionen. Mit anderen Worten, jedes erreichte Ziel führt zu einem neuen Ziel – ein Hamsterrad, das Frust erzeugen kann.

Wenn ich mir das andere Beispiel mit der Fortbildung anschaue, kann es spannender sein, ein Veränderungsziel zu vereinbaren. Statt zwei Fortbildungen besucht zu haben (um dann im Folgejahr zwei oder drei weitere zu besuchen) könnte das Ziel auch anders beschrieben werden: “Investiere in diesem Jahr mindestens 5% Deiner Zeit in Deine Fortbildung“.

Das hat mehrere Vorteile. Zum einen ist die Verantwortung beim Mitarbeitenden, das zu konkretisieren. Der Rahmen (5%) ist klar, die Umsetzung flexibel. Ob das einmalig 2-3 Wochen am Stück sind, oder stundenweise jede Woche, ist frei.

Zum anderen würde gerade die zweite Variante den Vorteil mit sich bringen, dass die persönliche Entwicklung zu einem konstanten Bestandteil der Arbeit wird. Die Folge ist klar: Wird das Verhaltensziel erreicht, wird automatisch auch das Ergebnisziel erreicht, da der Gegenwert mindestens bei zwei Fortbildungen steht. Vermutlich sogar viel mehr.

Verhaltensziele können bei der Entwicklung helfen

Das gleiche funktioniert auch auf persönlicher Ebene. Das Ziel, Sport zum Bestandteil des eigenen Lebens zu machen, kann ich jede Woche erreichen und damit Erfolg haben. Das Verlieren von 5 oder 10 kg Gewicht ist praktisch automatisch eine Folge davon – nicht aber das eigentliche Ziel, das dann Frust auslöst, wenn es verfehlt wird. Oder schlimmer, erreicht wird 😉

Bildquelle: Rainer Sturm  / pixelio.de

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Was Du als Nachwuchsführungskraft nicht mehr tun solltest

Irgendwie bietet es sich an. Ich schreibe so oft darüber, wie Du Dich oder Deine Nachwuchsführungskräfte entwickeln kannst. Was Du tun kannst, oder sogar solltest. Was noch fehlt, ist ein Beitrag darüber, was Du als (Nachwuchs-)Führungskraft nicht oder nicht mehr tun solltest.

Auf jeden hören

Ich beginne bei etwas, was vielleicht unbewusst klar, aber nicht offensichtlich ist. Es ist wichtig, dass Du Dir eine eigene Meinung bildest. Es ist Teil von Leadership. Gegen das Suchen von Rat, das Erfragen von Fachwissen und gegen die Nutzung eines Netzwerkes spricht absolut nichts.

Mit dem Rollenwechsel hin zur Nachwuchsführungskraft geht ein Perspektivenwechsel einher. Einer, den die Menschen, mit denen Du vorher auf einer Ebene gearbeitet hast, nicht mitgehen. Es fühlt sich gut an, mit alten Vertrauten zu sprechen. Und in fachlichen Dingen ist es wertvoll. Über Führungsfragen, über Leadership oder Management dagegen, haben viele Menschen eine Meinung. Diese ist aber nicht zwangsläufig kompetent.

Aus Gewohnheit auf diese Menschen zu hören kann negative Folgen haben. Denn auch auf der anderen Seite ist der Bedarf da, die Beziehung, so wie sie war, zu erhalten. Die Pflege dieser Beziehung von der inhaltlichen Arbeitsebene zu trennen ist sehr ratsam. Natürlich hat ein angestellter Mitarbeiter eine andere Sicht auf die Führung einer Abteilung oder eines Unternehmens. Diese ergibt sich aber, fast zwangsläufig, aus mangelnder Kenntnis von Hintergründen einerseits und emotionaler Sicht andererseits.

Die Ebenen im Kopf nicht trennen

Bitte versteh mich nicht falsch: Du kannst und sollst versuchen, die Beziehung zu Vertrauten zu erhalten. Aber trenne im Kopf die Ebenen. Emotional und menschlich könnt Ihr miteinander umgehen. Sobald es um die jeweiligen Aufgaben geht, ist Vorsicht angesagt. Denn weder Du noch Dein Gegenüber seid mehr “beieinander”. Ihr habt unterschiedliche Aufgaben, unterschiedliche Sichtweisen. Die Sicht auf ein Thema als Führungskraft ist manchmal diametral zu der Sicht der Fachkraft.

Es ist nur zu leicht und zu bequem, diese Trennung im Kopf nicht zu vollziehen. Das birgt erhebliches Konfliktpotential. Wer eine Abteilung zu führen hat, bekommt über diese Aufgabe eine Meinung von allen Menschen in dieser Abteilung. In aller Regel ist diese Meinung nicht nur gut, mindestens in Teilbereichen. Das ist menschlich und völlig normal – hinzuhören ist auch sinnvoll.

Ob das Feedback aber valide ist und zu einer Änderung Deinerseits führt, ist eine andere Sache. Das ist Deine Aufgabe als Nachwuchsführungskraft, die Du in jedem Einzelfall nochmal annehmen musst.

Ungeduldig sein

Leadership ist eine Reise. Wir kennen alle das Bild des beborenen Anführers. Charismatisch, kompetent, beliebt. Leider ist es, in 99% aller Fälle, komplette Fiktion.

Wenn Du erstmals Nachwuchsführungskraft wirst, ist es der Beginn einer langen Reise. Du wirst vieles lernen (indem Du viele Fehler machst), viele Deiner vorgefassten Ansichten ändern und auch Erfolge feiern.

Die Geduld und die Selbstreflexion, idealerweise mit Hilfe eines externen Mentors oder einer Mentorin, sind der Schlüssel, damit die Reise in die richtige Richtung geht. Die Akzeptanz, dass es nicht immer einfach oder angenehm ist, bildet dafür die Grundlage.

 

In meinem nächsten Beitrag zu diesem Thema wird es dann wieder “positiver”. Was sind eigentlich Deine Learnings als Führungskraft?

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Nicht jeder muss Führungskraft werden

Wieder einmal bin ich über einen Beitrag von Vanessa Weber gestolpert, bei dem ich genickt habe. Ihre Beobachtung, dass Führung scheinbar unattraktiv geworden ist, teile ich. In den Details der Begründung, und bei der Frage ob es notwendig ist, erlaube ich mir eine Ergänzung.

Mythos Nummer eins: Führungskraft zu werden ist die einzige Karriereoption

Mit der zunehmenden Wissenstiefe in vielen Bereichen, gerade zum Beispiel in meinem Bereich, ist Führung nicht mehr die einzige Möglichkeit, Karriere zu machen. Betrachtet man die Softwareentwicklung, hat der klassische Fullstack-Developer seine Halbwertszeit überschritten. Natürlich, diese Menschen sind weiter attraktiv. Zunehmende Komplexität und neue Technik erfordert aber auch immer mehr Spezialisten. Eine Spezialisierung auf etwas gesuchtes führt dazu, dass es an Angeboten, auch solche mit entsprechend höherem Gehalt, nicht mehr mangelt.

Die Folge davon ist, dass wenn Entlohnung der Antrieb für eine Führungsrolle war, diese zusätzliche Verantwortung nicht mehr notwendig ist, um das gewünschte Gehalt zu erzielen.

Mythos Nummer zwei: Fachkompetenz trifft eine Aussage über Führungskompetenz

Ich blogge regelmäßig zu diesem Thema. Die beste Fachkraft ist nicht automatisch auch eine gute Führungskraft. Echte Führung (damit meine ich nicht “Aufgaben zuweisen und dafür mehr Gehalt bekommen”) erfordert viel mehr. Sie erfordert Management-Skills (Datenerhebung und -analyse, juristisches Wissen, betriebswirtschaftliches Wissen, und vieles mehr), ebenso wie Leadership-Skills. Gerade letzteres ist ein sehr großes Feld. Wenn man möchte, kann man viel lernen und daran wachsen. Oder man kann es ignorieren – dann ist man aber, aus meiner Sicht, keine echte Führungskraft.

Das ist auch der Bereich, in dem Unternehmer und CEO’s die beste Möglichkeit haben, Nachwuchs zu gewinnen: Indem sie genau hier fördern.

Mythos Nummer drei: Führungskraft zu sein bedeutet mehr Arbeit

Zugegeben, in der Realität ist es oftmals so, dass Führungskräfte mehr arbeiten. Aber notwendig oder verpflichtend ist es nicht. Natürlich kommt es auf Branche, Unternehmen und Umstände an. Im “Normalbetrieb” aber, unter der Annahme, dass man nicht Mythos Nummer zwei erliegt, sind die Aufgaben einer Führungskraft andere, nicht unbedingt mehr.

Insofern stimme ich Vanessa hier komplett zu: Der Gestaltungsspielraum, die Möglichkeit als Mensch zu wachsen, das sind die Themen, die Führung attraktiv machen. Alte Modelle (mehr Entlohnung, Macht, etc.) dagegen sind in der heutigen Zeit möglicherweise die falschen Argumente.

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