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Unsichtbare Hürden bei der Nachfolge

Die Unternehmensnachfolge ist ein komplexer Prozess, der weit über die formale Übergabe von Aufgaben hinausgeht. Und ein sehr wichtiger, wenn man sich die Veröffentlichungen diverser Verbände und Institutionen angeht! Führungskräfte neigen oft dazu, sich auf die rechtlichen, finanziellen und operativen Aspekte zu konzentrieren, während sie die psychologischen und kulturellen Hürden, die mit einem solchen Übergang einhergehen, unterschätzen. Diese unsichtbaren Hindernisse können jedoch entscheidend dafür sein, ob die Nachfolge erfolgreich verläuft oder in Konflikten endet.

Emotionale Bindungen und Identität

Eine der größten Herausforderungen liegt in der emotionalen Bindung des Vorgängers an das Unternehmen. Für viele Unternehmer ist das Unternehmen nicht nur eine Einnahmequelle, sondern ein wesentlicher Teil ihrer Identität. Der Gedanke, diese Kontrolle abzugeben, kann mit Ängsten und Unsicherheiten verbunden sein. Diese Emotionen führen oft zu unbewusstem Verhalten, das den Nachfolgeprozess behindert. Beispielsweise könnte der Vorgänger zögern, Informationen vollständig zu teilen oder Entscheidungen des Nachfolgers infrage zu stellen, selbst wenn er offiziell nicht mehr in der Führungsposition ist.

Für den Nachfolger ist die Situation ebenso herausfordernd. Er oder sie muss nicht nur in die Fußstapfen des Vorgängers treten, sondern auch das Vertrauen des Teams gewinnen. Dies ist besonders schwierig, wenn die Belegschaft eng mit dem Vorgänger verbunden ist. Der Nachfolger steht oft unter dem Druck, die Erwartungen zu erfüllen, während er gleichzeitig seine eigene Vision und Führungskompetenz beweisen muss.

Kulturelle Differenzen und Führungsstil

Ein weiteres, oft übersehenes Hindernis sind kulturelle Differenzen innerhalb des Unternehmens. Jedes Unternehmen entwickelt im Laufe der Zeit eine eigene Kultur, geprägt von den Werten, Überzeugungen und Praktiken der Führungsebene. Wenn der Nachfolger einen anderen Führungsstil hat oder andere Werte vertritt als der Vorgänger, kann dies zu Spannungen führen. Dies ist besonders in Familienunternehmen der Fall, wo traditionelle Werte oft eine große Rolle spielen. Der Nachfolger muss dann einen Weg finden, die bestehende Unternehmenskultur zu respektieren, während er notwendige Veränderungen einführt, um das Unternehmen weiterzuentwickeln.

Auch der Umgang mit dem Team spielt eine entscheidende Rolle. Ein neuer Führungsstil kann bei den Mitarbeitern zu Verunsicherung führen, insbesondere wenn dieser im Widerspruch zu dem steht, was sie gewohnt sind. Es kann Widerstand entstehen, der den Erfolg der Nachfolge gefährdet. Deshalb ist es wichtig, dass der Nachfolger von Anfang an transparent kommuniziert und das Team in den Veränderungsprozess einbindet. Die Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses und die Pflege offener Kommunikationskanäle können helfen, kulturelle Barrieren zu überwinden.

Unsichtbare Machtstrukturen

Zusätzlich zu den kulturellen Aspekten gibt es in vielen Unternehmen unsichtbare Machtstrukturen, die den Nachfolgeprozess beeinflussen können. Diese informellen Netzwerke und Beziehungen können ebenso einflussreich sein wie formelle Hierarchien. Wenn der Nachfolger diese Dynamiken nicht erkennt und berücksichtigt, kann es zu ungewollten Machtkämpfen kommen. Es ist daher wichtig, dass der Nachfolger Zeit investiert, um diese internen Strukturen zu verstehen und sie in seine Führungsstrategie einzubeziehen.

Umgang mit Widerstand

Widerstand gegen Veränderungen ist in jedem Unternehmen ein natürlicher Prozess. Bei der Unternehmensnachfolge kann dieser Widerstand jedoch besonders stark ausgeprägt sein, da es sich um einen grundlegenden Wandel handelt. Häufig resultiert dieser Widerstand aus Unsicherheit und Angst vor dem Unbekannten. Es ist daher entscheidend, dass der Nachfolger diesen Widerstand nicht ignoriert, sondern aktiv angeht. Dies kann durch gezielte Kommunikation, Einbindung der Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse und die Schaffung eines sicheren Umfelds geschehen, in dem Ängste und Bedenken offen angesprochen werden können.

Langfristige Perspektive

Last, but not least, ist die Notwendigkeit einer langfristigen Perspektive zu beachten. Der Nachfolgeprozess endet nicht mit der offiziellen Übergabe. Es ist vielmehr ein kontinuierlicher Prozess, der Zeit, Geduld und ständige Anpassungen erfordert. Der Nachfolger sollte sich darauf einstellen, dass es Zeit braucht, bis er vollständig akzeptiert wird und seine Vision umsetzen kann. Gleichzeitig sollte der Vorgänger bereit sein, auch nach der Übergabe als Berater zur Verfügung zu stehen, um den Übergang zu erleichtern.

Zusammengefasst: Es gibt weit mehr als Zahlen, Daten und Fakten

Die unsichtbaren Hürden der Unternehmensnachfolge sind oft diejenigen, die den größten Einfluss auf den Erfolg des Übergangs haben. Führungskräfte, die sich dieser psychologischen und kulturellen Herausforderungen bewusst sind und aktiv daran arbeiten, sie zu überwinden, haben eine wesentlich höhere Chance, den Nachfolgeprozess erfolgreich zu gestalten. Es erfordert Empathie, strategisches Denken und eine tiefgehende Kenntnis der internen Dynamiken des Unternehmens, um diese Hürden zu meistern und das Unternehmen in eine erfolgreiche Zukunft zu führen.

 

Bildquelle: S. Hofschlaeger  / pixelio.de

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Sei die Veränderung, die Du gerne hättest

Schon vor langer Zeit schrieb ich, dass Führungskräfte keine Opfer sein sollten. Das gilt auch uneingeschränkt weiter, obwohl es uns allen mal so geht. Reflexion und Mentoring können helfen, da raus zu kommen. Heute würde ich aber noch einen Schritt weiter gehen: Es reicht nicht, nur kein Opfer zu sein. Es braucht auch Aktivität.

Meckern ist billig

Es ist einfach, zu meckern. Über die Gesellschaft, die Politik, den Chef, die Umstände, und noch vieles mehr. Das ist auch zutiefst menschlich und völlig ok, wenn es in kleinen Maßen vorkommt. Wenn es aber System hat, wird es schädlich. Innerhalb einer Organisation können Menschen, die dieses Verhalten oft zeigen, großen Schaden anrichten.

Für Dich, als Führungskraft, kommt es darauf an zu erkennen, wann es sich wirklich um “Meckerer” handelt, und wann vielleicht jemand einfach nur den Finger in die Wunde legt, vor der alle anderen die Augen verschließen. Den Unterschied zu erkennen ist nicht leicht, und Du wirst auch bestimmt mal daneben liegen. An dieser Stelle reicht es, wenn Du weißt, dass es mehrere Optionen gibt. Und dass solange jemand noch über etwas redet, diese Person überhaupt noch Interesse daran hat!

Und wenn ich selbst meckere?

Auch Du wirst mal meckern. Das ist auch ok, wir sind alle Menschen. Tust Du es aber zu lange, bist Du hilflos. Die Umstände, das Verhalten anderer, es bestimmt Deine Gefühle und Dein Handeln. Das ist nicht schön und nicht hilfreich.

Die Freiheit erlangst Du, wenn Du aktiv handelst. Meckern kommt oft, weil man gerne eine Veränderung hätte. Sei diese Veränderung! Tritt in einen Verein ein, der für etwas arbeitet, was Dir wichtig ist. Mach die Sauberkeit Deiner Datenablage zu Deinem Projekt, wenn Du Dich regelmäßig darüber ärgerst, dass Du nichts findest. Engagiere Dich politisch (oder geh mindestens wählen), wenn Dir die Politik nicht passt.

Das gleiche gilt für Dein Team

Die gleiche Chance kannst Du auch Deinem Team geben. Gib den Menschen, die meckern, die Chance, etwas zu ändern. Das bringt sie in die Wahlsituation: Weiter Opfer sein, oder Freiheit zum Handeln gewinnen. Es muss dabei nicht immer das große weltbewegende Projekt sein. Im Gegenteil, wenn jemand sich lange als Opfer fühlte ist es wichtig, kleine Schritte mit dieser Person zu gehen.

Wenn das alles nichts hilft, kann es natürlich dennoch erforderlich sein, für die Teamhygiene eine Entscheidung zu treffen. Aber finde zuerst heraus, was wirklich dahinter steckt.

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Sprache und Gesprächskultur in Unternehmen

Beim Neujahrsempfang der Wirtschaftsjunioren Saarland sprach Christian Weber, der CEO der Karlsberg-Brauerei. Sein Thema war die Unternehmenskultur und er bemerkte, wie sehr Sprache darauf Einfluss nimmt. Im Nachgang habe ich viel darüber nachgedacht und auch die Beobachtungen meiner Mentorin noch einmal Revue passieren lassen. Zudem habe ich auch mich selbst und mein Team noch einmal intensiv beobachtet. Dabei sind mir drei Dinge wiederholt aufgefallen.

Es gibt Wörter, die man einfach streichen kann

Seitdem ich darauf hingewiesen wurde, merke ich zunehmend, dass man das Wort „aber“ streichen kann. In den allermeisten Aussagen hilft es nämlich gar nicht. Im Gegenteil, da es faktisch alles vorstehende invalidiert, ist es ein richtig negatives Wort.

Das gleiche gilt auch für das Wort „Problem“. Wirklich problematisch sind nur Herausforderungen, die nicht gelöst werden. Insofern hilft das Wort nicht weiter, sondern schafft nur schlechtere Stimmung.

'Problem' und 'aber' sind böse Worte. Sie helfen nicht weiter. Weg damit! Share on X

Streicht man beide aus seinem eigenen Sprachgebrauch und weist auch andere darauf hin, fühlt man sich deutlich besser und achtet viel mehr auf positiven Sprachgebrauch. Dauerhafte positive Sprache schafft auch positive Gefühle.

Mimik spielt eine Rolle

Ich bekam von einem Mitarbeiter das Feedback, dass meine Mimik schwer zu lesen sei. Eine andere Mitarbeiterin sagte mir mehrfach, ich würde ärgerlich wirken.

Für mich waren beide Aussagen verblüffend. Ich hatte für mich nur einen neutralen Gesichtsausdruck aufgesetzt. Große Gefühlsregungen sind nicht meine Art. Das Feedback zeigt aber, dass Du, vielleicht gerade als Führungskraft, hier ein wenig darauf achten solltest. Bei beiden Feedbackgebern kam nicht an, wie glücklich und zufrieden ich allgemein (und mit ihnen und ihrer Arbeit) bin – was unglaublich schade ist!

Feedbackkultur

Fast alle Menschen, auch ich, neigen dazu, Feedback als Einladung zur Diskussion zu verstehen. Das ist nicht der Fall!

Es gibt nur eines, was Du mit Feedback tun kannst: Es annehmen. Und danke sagen. Share on X

Mit Feedback kannst Du nur eines tun: Es annehmen (oder nicht, wobei das nicht hilfreich ist). Sich das bewusst zu machen, hat mich einen zweitägigen Lehrgang gekostet. Sobald Du es aber verstanden hast, selbst so handhabst und auch Dein Team dabei mitnimmst, eröffnen sich riesige Chancen in Hinblick auf die Weiterentwicklung. Wenn wir nicht über den Inhalt diskutieren, sondern ihn reflektieren, machen wir echte Schritte nach vorn. Als Menschen, wie als Team.

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Episoden

FUFM013: Als Nachfolger ein Team führen

Wer auf Amazon nach Büchern zum Thema Führung sucht, wird mit Suchergebnissen fast erschlagen. Das verwundert nicht, denn die Führung von Menschen ist eine der schwierigsten Aufgaben, der man sich als Nachfolger stellen muss.

Aus Büchern alleine lernt man nicht führen

Allerdings hilft es wenig, sich von A bis Z durch alle Literatur zu arbeiten. Vieles ist schlicht Erfahrungssache, anderes erlernt man erst durch Fehler. Ich möchte hier aus meiner Erfahrung als Nachfolger ein wenig darüber sprechen, welche Erfahrungen ich gemacht habe.

Dazu stelle ich zwei Dinge vor, die mir immer wieder begegnen, die ich mittlerweile für Mythen halte. Dann zeige ich auf, welche Fehler Du machen kannst, und mir auch passiert sind. Abschließend stelle ich Dir meine Top drei Tipps für die Führung als Nachfolger vor.

Mein Ziel ist es zu zeigen, dass Führung erlernbar ist, und auch mit StartUp-Methoden immer weiter verbessert werden kann.

Links zur Episode:

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