Deine Rollen als Nachfolger

Jeder Nachfolger hat viele verschiedene Aufgaben, davon sicherlich auch einige, die sehr spezifisch mit dem jeweiligen Unternehmen zu tun haben, oder mit der Branche.

Was alle Aufgaben aber für meine Begriffe gemeinsam haben, ist, dass man sie in drei Aufgabenbereiche oder Rollen einordnen kann, die wir als Nachfolger haben. Bewusst wurde mir das in dieser Klarheit erst, als ich das Buch „Der Weg zum erfolgreichen Unternehmer“ von Stefan Merath gelesen habe. Über den Titel mag man gerne streiten, inhaltlich finde ich das Buch in jedem Fall mehr als empfehlenswert. Das vorgestellte Modell ist praktisch und schnell anwendbar – und schlägt mit dieser Einfachheit ausgefeiltere, aber kompliziertere theoretische Modelle. Ich spreche ja immer davon, dass Dinge schnell ausprobiert werden und dann angepasst werden sollen. Deshalb bevorzuge ich auch Meraths Modell als Ausgangspunkt. Und in einem echten Nachfolge-StartUp ist es auch wichtig, schnell zu starten und auf dem Weg den Kurs zu korrigieren.

Die drei Rollen will ich Dir heute anhand von Beispielen aus meinem Alltag vorstellen und denke, dass Du Dich darin auch wieder erkennst. Wichtiger ist aber die Frage, was man aus dem Wissen macht. Auf meine Gedanken dazu gehe ich im Anschluss ein.

Die Rolle der Fachkraft

Die erste Rolle, die man vermutlich auch manchmal aus vorherigen Lebensstationen kennt, ist die der Fachkraft. Als solche hat man spezifische Aufgaben, die meist direkt oder indirekt mit der Wertschöpfung des Unternehmens zusammenhängen. Beispiele wären aus meinem Feld Programmierer, oder aber Produktionsmitarbeiter in der Industrie, Mitarbeiter in der Finanz- oder Personalabteilung, und viele weitere mehr.

Diese haben gemeinsam, dass sie operative Aufgaben bekommen, die sie zu erfüllen haben. Die Erfüllung dieser Aufgaben trägt mittelbar oder unmittelbar zum Tagesgeschäft bei, sei es durch die Mitarbeit bei der Herstellung von Produkten oder der Erbringung von Dienstleistungen, oder durch dazu notwendige andere Funktionen.

In meinem Fall war ich auch zuerst Fachkraft in meinem Unternehmen. Ich denke, das wird insbesondere bei Familienunternehmen oft der Fall sein. Es spielt aber keine Rolle, ob man vorher vielleicht auch woanders Fachkraft war. Ich jedenfalls begann im Bereich Marketing und Vertrieb und habe dort entsprechende Aufgaben wahrgenommen: Pflege der Homepage, Entwurf und Durchführung von Marketingmaßnahmen, Vertriebskampagnen und alles, was sonst noch dazu gehört.

Die Rolle des Managers

Die zweite Rolle ist die des Managers. Manageraufgaben sind diejenigen, die zum reibungslosen Ablauf des Tagesgeschäfts beitragen, aber nicht das Tagesgeschäft sind. Zum Beispiel braucht es jemanden, der Dienstpläne erstellt, Kennzahlen entwirft und sichtet, Termine koordiniert oder Mitarbeitergespräche führt. All das sind Beispiele für die Aufgaben, die die Rolle Manager wahrnimmt. Der Manager soll die Strategie des Unternehmens in Projekte und Aufgaben konkretisieren, diese verteilen und über ihre Durchführung wachen. Er ist verantwortlich für das operative Ergebnis (nicht nur, aber auch in finanzieller Hinsicht – er ist zum Beispiel auch der Feuerwehrmann, wenn es Probleme gibt und muss dann eine Lösung herstellen). Je nach Unternehmensgröße gibt es für Teilbereiche dieser Aufgaben u. U. eigene Abteilungen (bspw. Personal oder Finanzen).

In meinem Fall, also in einem kleinen Unternehmen, sind die Aufgaben zu großen Teilen auf eine Person konzentriert. So sind zum Beispiel Jahresplanung, Mitarbeitergespräche, die Ressourcenplanung, der Einkauf und die Terminkoordination Manageraufgaben, die in aller Regel ich wahrnehme.

Die Rolle des Unternehmers

Die dritte Rolle ist die des Unternehmers. Sein Fokus ist die Strategie, der Kurs des Unternehmens. Merath drückt es bildlich aus, indem er Manager- und Unternehmerrolle in ihrem Wirkungsfeld unterscheidet: Der Manager arbeitet im Unternehmen, der Unternehmer am Unternehmen. Neben dieser Hauptaufgabe gibt es weitere Inhalte für diese Rolle, bspw. Networking, die Definition der Kernwerte des Unternehmens oder die Personalauswahl.

Klar ist, dass alle diese Aufgaben bei mir angesiedelt sind. Ich besuche die entsprechenden Veranstaltungen, engagiere mich in Verbänden und anderen Gruppierungen, knüpfe Kontakte, plane die Strategie und halte, zusammen mit meinem Team, jederzeit die Augen offen, um Chancen und Trends zu erkennen.

Was kannst Du nun daraus mitnehmen?

Zuallererst solltest Du es Dir bewusst machen! Im Alltag hat man oft vor lauter Aufgaben (die meist operativer Natur sind) überhaupt keine Zeit, diesen mentalen „Schritt zurück“ zu machen, und mal aus der Vogelperspektive auf das eigene Tun zu schauen. Mit diesem Wissen kannst Du (und das empfehle ich!) mal alles, was Du tust, aufschreiben und durch Kennzeichnung in eine der drei Rollen einordnen. Eine einfache Liste, hinter die Du ein U, M oder F schreibst, reicht völlig aus. So erkennst Du nicht nur, wo Dein Schwerpunkt liegt, sondern auch, wo Du vielleicht Hilfe benötigst.

Mein Tipp Nummer drei, bei dem ich Stefan Merath voll und ganz zustimme, ist es, vor allem die Fachkraftaufgaben abzugeben. Meine erste Einstellung war die einer Fachkraft, die seitdem Marketing und Vertrieb verantwortet. Das halte ich nach wie vor für eine sehr gute Entscheidung. Als Allrounder, der man als Nachfolger fast zwangsläufig ist, wird man nie die Effektivität einer dedizierten Fachkraft erreichen. Als kleines Extra bekommt man viel Zeit frei, um sich den anderen beiden Rollen zu widmen. Heute bin ich selbst nur noch selten im Bereich Marketing/Vertrieb aktiv – meist als Urlaubsvertretung oder indem ich Artikel schreibe, weil es mir Spaß macht.

Und wie kann ich mit den Manageraufgaben umgehen?

Bei der Managerrolle kommt es stark auf die Unternehmensgröße an. Ich habe diese noch fast zu 100% bei mir. In einem größeren Unternehmen können sicherlich viele Aufgaben auch abgegeben werden, sei es an die entsprechende Abteilung oder geeignete Personen. Ich empfehle hier mal eine Zeitmessung zu machen, über einen sinnvollen Zeitraum (einen Monat, zum Beispiel). Das Ziel dabei ist es, herauszufinden, wie viel Zeit man womit aus diesem Aufgabenbereich verbringt. Kombinierst Du eine solche Aufstellung mit einer sortierten Liste (sortiert danach, wieviel spezifische Kenntnisse für welche Aufgabe nötig sind) ergeben sich bestimmt einige Aufgaben, die Du anders verteilen kannst.

Der Grund dafür ist simpel: Die Rolle des Unternehmers kann und darf Dir niemand abnehmen. In der reinen Zahl der Aufgaben sind diese zwar wenige, aber dafür sind sie wichtige. Meine Erfahrung bislang ist, dass ich zwischen vielen operativen Anforderungen die vor allem die Managerrolle mit sich bringt, oft zu wenig Zeit dafür bleibt. Die Unternehmeraufgaben haben viel mit Nachdenken, kommunizieren, schlicht mit bildlichem und wortwörtlichen „Rausgehen“ aus dem Unternehmen zu tun. Das steht im Konflikt mit den Anforderungen des Teams und der Kunden an den Manager. Zudem wird man in der Managerrolle auch einfach oft unterbrochen und die Anforderungen wechseln schnell. Sich dann mit einer langfristigen Vision oder den Kernwerten des Unternehmens zu beschäftigen fällt schwer. Deshalb prüfe ich zurzeit auch, was ich noch aus der Managerrolle abgeben kann, um mich mehr der Unternehmerrolle zu widmen.

Die Unternehmerrolle wird oft vernachlässigt

Was mir hierbei besonders auffällt, ist die Sensibilität des Teams für An- oder Abwesenheit. Mein Team signalisiert mir recht schnell, wenn es der Ansicht ist, dass ich zu häufig außer Haus bin. Das steht natürlich oft im Konflikt mit meinen Unternehmerzielen und -aufgaben. Bislang habe ich es noch nicht geschafft, diesen Konflikt abschließend zu lösen. Mir ist klar, dass ich eigentlich noch mehr in diese Richtung tun muss, darf aber dabei die Bedürfnisse des Teams nicht aus den Augen verlieren. Wer hier einen Tipp oder Erfahrungswert für mich hat, dem bin ich sehr dankbar. Mein Ratschlag ist jedenfalls: Wenn Du diese Einteilung in Rollen einleuchtend findest und es für Dich relevant ist, kommuniziere das auch in Richtung des Teams. Sensibilisiere es dafür, dass es verschiedene Anforderungen gibt. Diese sind nicht immer direkt sichtbar und auch nicht immer automatisch bei Dir zu verordnen. Und halte es auf dem Laufenden, damit es nicht überrascht vor einem leeren Büro steht.

Ich hoffe, das hilft Dir so sehr, wie es mir bislang geholfen hat. Ich kann das Buch nur wärmstens empfehlen. Es enthält noch weitere gute Ideen und ist auch, da es in Form einer Geschichte geschrieben ist, angenehm kurzweilig zu lesen.

 

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Networking – auch für introvertierte Nachfolger wichtig

Kontakte knüpfen und pflegen, Neudeutsch „Networking“, ist wohl einer der wichtigsten Skills für Nachfolger und Unternehmer. Das fällt manchen Menschen leichter und anderen schwerer.

Das heißt aber nicht, dass Du es vernachlässigen kannst oder solltest. Sei Dir dessen auch bewusst, Du kannst diese Aufgabe kaum delegieren. In einzelnen Bereichen, zum Beispiel Partnerschaften zu speziellen Themen, kannst Du Dein Team einbeziehen. In den allermeisten ist es Deine Aufgabe, und zwar unabhängig davon, ob es Dir leicht fällt, oder nicht.

Es gibt Naturtalente

Du kennst sicher das Phänomen: Es gibt Menschen, die mitten in einen Raum gehen, und absolut präsent sind. Es wirkt fast so, als seien sie dann der Mittelpunkt des „Sonnensystems“, und alle anderen kreisen nur um sie. Diese Menschen sind dann auch für alle ansprechbar und knüpfen scheinbar mühelos Kontakt, selbst in komplett neuen Umfeldern. Ich gebe es zu, ich bin manchmal neidisch auf diesen Skill.

Leider ist er nicht bei jedem von uns vorhanden, bei mir auch nicht. Ich bekomme öfter das Feedback, dass ich „falsch“ rüber komme von Menschen, die mich kennen. Obwohl ich seit dem ersten Mal, dass ich das hörte, genauer darauf achte, scheint es mir immer noch nicht konstant zu gelingen, einen guten Ersteindruck zu hinterlassen. Das ist schade. Und an manchen Tagen sehr frustrierend. Speziell, wenn ich dann an diese „Naturtalente“ denke.

Networking kann jeder

Frust darf nicht Dein Grund sein, kein Networking zu betreiben. Zum einen, sei beruhigt, es wird mit der Zeit besser und einfacher. Zum anderen gibt es durchaus die ein oder andere Hilfestellung, die es Dir erleichtern kann.

Mein erster Ratschlag ist es, gerade mit diesen talentierten Networkern in Kontakt zu treten. Du wirst darunter auch solche finden, mit denen Du „kompatibel“ bist. Und ab diesem Punkt geht es für Dich viel leichter – statt selbst den ersten Schritt, vielleicht etwas unbeholfen, zu machen, kannst Du Deinen Kontakt bitten, Dich vorzustellen. Das erleichtert Dir den Einstieg ins Gespräch und verleiht Dir zudem noch einmal besondere „credibility“. Damit diese Zusammenarbeit funktioniert, ist es Deine Obligation, insbesondere diesen Kontakt pfleglich zu behandeln. Sei zuverlässig, klar und unterstützend, wann immer Du kannst. Sei ein Gewinn für Deinen Primärkontakt, und dann wird er oder sie auch ein Gewinn für Dich sein.

Mein zweiter Tipp: Setz Dich diesen Situationen aus, indem Du in Netzwerke eintrittst. Es gibt für Dich als Nachfolger und Unternehmer viele spannende Netzwerke, in denen Du vielleicht schon aktiv bist, oder in denen du aktiv werden kannst. Parteien, Vereine, Wirtschaftsverbände, und viele andere mehr. Mich hat es, als Mensch und im Hinblick auf Networking, wahnsinnig voran gebracht, bei den Wirtschaftsjunioren aktiv zu sein. Bei gemeinsamen Projekten Kontakte knüpfen ist eben einfacher, als einfach so auf einer Veranstaltung.

Die richtige Zielsetzung bringt Erfolg

Mein letzter Ratschlag, ist das richtige Mindset, die richtige Erwartungshaltung zu entwickeln. Ganz am Anfang war ich auf den Zweck fokussiert, also schlicht Geschäfte zu machen. So funktioniert es aber nicht.

Networking heißt 'geben'. Share on X

Versuche aktiv darüber nachzudenken, was Du Deinem Gegenüber an Mehrwert bringen kannst. Durch Kontakte, durch Rat und Tat, durch direkte Hilfe. Es gibt etwas, und das solltest Du dann auch einfach schenken. Ohne Erwartung einer konkreten Gegenleistung. So funktioniert gutes Networking, denn das, was Du gibst, kommt meiner Erfahrung nach immer zurück.

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Sprache und Gesprächskultur in Unternehmen

Beim Neujahrsempfang der Wirtschaftsjunioren Saarland sprach Christian Weber, der CEO der Karlsberg-Brauerei. Sein Thema war die Unternehmenskultur und er bemerkte, wie sehr Sprache darauf Einfluss nimmt. Im Nachgang habe ich viel darüber nachgedacht und auch die Beobachtungen meiner Mentorin noch einmal Revue passieren lassen. Zudem habe ich auch mich selbst und mein Team noch einmal intensiv beobachtet. Dabei sind mir drei Dinge wiederholt aufgefallen.

Es gibt Wörter, die man einfach streichen kann

Seitdem ich darauf hingewiesen wurde, merke ich zunehmend, dass man das Wort „aber“ streichen kann. In den allermeisten Aussagen hilft es nämlich gar nicht. Im Gegenteil, da es faktisch alles vorstehende invalidiert, ist es ein richtig negatives Wort.

Das gleiche gilt auch für das Wort „Problem“. Wirklich problematisch sind nur Herausforderungen, die nicht gelöst werden. Insofern hilft das Wort nicht weiter, sondern schafft nur schlechtere Stimmung.

'Problem' und 'aber' sind böse Worte. Sie helfen nicht weiter. Weg damit! Share on X

Streicht man beide aus seinem eigenen Sprachgebrauch und weist auch andere darauf hin, fühlt man sich deutlich besser und achtet viel mehr auf positiven Sprachgebrauch. Dauerhafte positive Sprache schafft auch positive Gefühle.

Mimik spielt eine Rolle

Ich bekam von einem Mitarbeiter das Feedback, dass meine Mimik schwer zu lesen sei. Eine andere Mitarbeiterin sagte mir mehrfach, ich würde ärgerlich wirken.

Für mich waren beide Aussagen verblüffend. Ich hatte für mich nur einen neutralen Gesichtsausdruck aufgesetzt. Große Gefühlsregungen sind nicht meine Art. Das Feedback zeigt aber, dass Du, vielleicht gerade als Führungskraft, hier ein wenig darauf achten solltest. Bei beiden Feedbackgebern kam nicht an, wie glücklich und zufrieden ich allgemein (und mit ihnen und ihrer Arbeit) bin – was unglaublich schade ist!

Feedbackkultur

Fast alle Menschen, auch ich, neigen dazu, Feedback als Einladung zur Diskussion zu verstehen. Das ist nicht der Fall!

Es gibt nur eines, was Du mit Feedback tun kannst: Es annehmen. Und danke sagen. Share on X

Mit Feedback kannst Du nur eines tun: Es annehmen (oder nicht, wobei das nicht hilfreich ist). Sich das bewusst zu machen, hat mich einen zweitägigen Lehrgang gekostet. Sobald Du es aber verstanden hast, selbst so handhabst und auch Dein Team dabei mitnimmst, eröffnen sich riesige Chancen in Hinblick auf die Weiterentwicklung. Wenn wir nicht über den Inhalt diskutieren, sondern ihn reflektieren, machen wir echte Schritte nach vorn. Als Menschen, wie als Team.

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Wie identifiziere ich Altlasten im Unternehmen und wie gehe ich damit um?

Ich laß vor einiger Zeit einen tollen Artikel von Bill Taylor mit dem Titel „Companies can’t be great unless they’ve almost failed“. Das mag dramatisch klingen, ist aber für mich ein wichtiger (und wahrer) Satz. Mein Unternehmen ist in seiner nun 27jährigen Geschichte mehrfach fast gescheitert. Mit mindestens zwei dieser Vorfälle hatte ich direkt zu tun, mit vielen anderen indirekt.

Für Dich als Nachfolger ist das deshalb wichtig, weil diese Dinge nicht einfach verschwinden. Oft genug hinterlassen sie Altlasten. Diese zu identifizieren und richtig damit umzugehen, ist ein entscheidender Erfolgsfaktor bei Deiner Nachfolge!

Deshalb will ich Dir heute sowohl bei der Identifikation und der Beseitigung von Altlasten helfen, und Dir auch einige persönliche Ratschläge dazu geben.

Welche Altlasten gibt es denn überhaupt?

Wenn Du Dir mal kurz Gedanken machst, werden Dir einige offensichtliche Antworten einfallen. Diese sind auch, in aller Regel, unmittelbar sichtbar. Mangelnde Liquidität erkennst Du auf den Geschäftskonten. Einen Investitionsstau beim Blick auf die Ausstattung und das Team. Verlustvorträge zeigen sich in der Bilanz.

Es gibt noch viele andere Altlasten, die bei weitem nicht so offensichtlich sind. So kann Dein Personal eine Altlast sein, indem es nicht den aktuellen Anforderungen entspricht, eine unpassende Altersstruktur hat oder der Nachwuchs fehlt. Dazu kommen noch „weichere“ Faktoren wie Motivation und Zusammenhalt. Die Organisationsstruktur des Unternehmens kann unpassend oder veraltet sein. Vielleicht gibt es auch noch laufende juristische Auseinandersetzungen, die erhebliche Risiken beinhalten.

Zu guter letzt gibt es auch noch Dinge, die Du erst wahrnimmst, wenn sie akut werden, was gerade im Kontext der Nachfolge besonders oft passiert. Beispiele dafür sind Kontakte und Geschäfte, die nur der Vorgänger kannte, veraltete Prozesse oder schlechte bzw. fehlende Dokumentation.

Damit Du das alles erfolgreich bewältigst, empfehle ich Dir vier Schritte.

Schritt 1: Identifizieren

Im ersten Schritt ist es Deine Aufgabe, alles auf den Tisch zu bringen. Beginne bei einer Analyse von Zahlen:

  • Umsatz und Ergebnis der letzten Jahre
  • Tendenz der letzten Jahre
  • Reserven (Kontostand)
  • Wie funktioniert das Geschäftsmodell, gibt es (wiederkehrende) Liquiditätsengpässe?

Anschließend sprich mit Deinem Team. Versuch dabei darauf zu achten, dass Du offene Fragen stellst, zum Beispiel:

  • Was müsste mal erneuert werden?
  • Welche Dinge missfallen Dir schon länger?
  • Welches Wissen ist bei einzelnen, und nur dort?
  • Wo siehst Du die größten ungelösten Probleme?

Danach solltest Du mit Steuerberater und Anwalt sprechen, um das Bild zu vervollständigen:

  • Welche Prozesse wurden in der Vergangenheit geführt, warum und mit welchem Ergebnis?
  • Gibt es laufende Verfahren?
  • Welche Risiken stecken darin?
  • Gibt es bilanzielle Risiken, wie bspw. Pensionszusagen?
  • Wo seht Ihr die größten ungelösten Herausforderungen?

Abschließend empfehle ich Dir, Deine eigene Beobachtung nicht zu vernachlässigen. Dein frischer Blick sieht oft Dinge, für die andere „betriebsblind“ sind. Gesunder Menschenverstand reicht meist aus, um viele Missstände wahrzunehmen.

Und nun kommt der wichtigste Ratschlag: Schreib alles auf! Danach kannst Du es mit Vertrauten besprechen, um Lücken zu füllen und eine zweite Meinung zu bekommen.

Schritt 2: Priorisieren

Jetzt ist es Deine Aufgabe, das, was Du Dir notiert hast, in eine sinnvolle Reihenfolge zu bringen. Ich empfehle Dir folgende Prioritätenreihenfolge:

  1. Liquidität ist die unangefochtene Nummer eins
  2. Teammotivation
  3. Laufende juristische Prozesse
  4. Spezielle Kontakte/Kenntnisse des Vorgängers
  5. Investitionsstaus
  6. Personalaufbau/-qualifikation
  7. Der Rest, also begonnen bei Organisation über Prozesse bis zur Dokumentation

Egal sein kann Dir der Verlustvortrag. Diese Messgröße für Fehler der Vergangenheit ist heute bares Geld wert – also kein Problem.

Schritt 3: Handeln planen – direkte Bedrohungen

Warum gerade diese Reihenfolge? Nun, das will ich gerne erläutern – ebenso, wie Du konkret vorgehen kannst.

Liquidität muss gesichert sein. In Episode sechs von Follow-Up.fm und in diesem Blog habe ich bereits deutlich gemacht, warum diese Kennzahl für mich die mit Abstand wichtigste ist. Es gibt mehrere Wege, damit umzugehen. Du kannst Kosten senken, was in aller Regel zu Lasten des Teams geht. Du kannst auch Geld hineinpumpen, meist über Kredite. Ich empfehle Dir dazu auch noch, einfach mal alle zu fragen. Stell die Situation plastisch dar, mache klar was erforderlich ist und frage, wer Ideen hat. Du wirst vielleicht überrascht sein, wie gut Teams mit Transparenz umgehen können und welchen Beitrag sie leisten können. Dafür solltest Du Dir auch ein oder zwei Termine Zeit nehmen. Wenn es wirklich an diesen 1-2 Tagen hing, war es, ehrlich gesagt, eh zu spät.

Teams, die auseinander zu brechen drohen (oder effektiv keines mehr sind), sind meiner Ansicht nach die zweithöchste Gefahr. Ohne Dein Team läuft Dein Geschäft nicht. Dein Job ist es herauszufinden, warum das so ist, indem Du mit dem Team sprichst. Je nach Größe geht das mit allen, oder einem repräsentativen Kreis, den das Team idealerweise selbst bestimmt. Oftmals hängen Probleme hier direkt mit der Liquidität oder der Person Deines Vorgängers zusammen. Die Nachfolge ist der ideale Zustand, das zu klären – schließlich projezieren diese Menschen auch Hoffnungen auf Dich. Das ist eine tolle Chance, den berühmten „Rally around the Flag“-Effekt zu erzielen.

Laufende Prozesse sind nichts, was innerhalb weniger Tage explodiert. Je nach Umfang oder Gefahrengrad sind sie aber ein existenzbedrohendes Risiko. Lass Dir vom Anwalt eine Zusammenfassung geben, sie Dir aber auch darüber im Klaren, dass Du Dich einlesen musst. Vielleicht in Unterlagen eines sehr langen Zeitraums. Überlege Dir das worst case Szenario und plane dann, wie sehr Du Dich hineinhängen musst.

Indirekte Risiken sind nicht minder wichtig

Die speziellen Kontakte des Vorgängers zu übernehmen, ist allemal richtig. Zumindest, sofern dieser auch noch greifbar ist. Dann kannst Du ihn oder sie einfach bitten, Dich vorzustellen. Hole diese Menschen frühzeitig ins Boot und informiere sie. Das gleiche gilt für Wissen. Lass es dokumentieren, oder erlerne es mindestens selbst. Ist das alles nicht mehr möglich, zum Beispiel wie bei mir im Todesfall, ist es wichtig, mit dem Team zu sprechen. Diese wissen oft von den „besonderen Vereinbarungen“ des Chefs oder der Chefin. Anschließend ist das Handeln gleich, so schnell wie möglich den ersten Schritt machen. Geh auf Kunden zu, erlerne das spezielle Wissen, und/oder hole Dir wenn nötig Wissen von außen dazu.

Investitionsstaus können viele Formate haben. Das betrifft die Größe (schlicht: Die Kosten), die Auswirkung (manche Investitionen sind zwar verschleppt, haben aber keine riesigen Auswirkungen) und die Sichtbarkeit (bspw. neue Computer, die sieht jeder MA sofort). Sortiere die Themen anhand Deiner Prioritäten und vergleiche das dann, insbesondere auf der Kostenseite, mit Deinen Planungen. Ggf. Kann es sinnvoll sein, schon im Vorfeld mehr Kapital zu suchen, um im Zuge der Übernahme gleich Investitionen zu tätigen. Ich empfehle zudem, das letzte Kriterium, die Sichtbarkeit, nicht zu unterschätzen. Aufbruchsstimmung entfachen die Dinge, die man sofort erfasst.

Manchmal sind direkt sichtbare Maßnahmen besser, als größere unsichtbare. Share on X

Alle anderen Punkte sind langfristiger Natur. Schlechte oder veraltete Prozesse und mangelnde Dokumentation sind Fakten, die sich eh nicht schnell ändern lassen. Deshalb löse erst die anderen Dinge und dann gehst Du mit Deinem Team an all die restlichen Themen ran. Die Balance zwischen nicht liegen lassen und alle nicht überfordern durch viele Änderungen ist hier wichtiger, als diese Altlast in einem bestimmten Zeitraum zu beseitigen.

Schritt 4: Umsetzen – mit einigen Tipps

Vielleicht ist der erste auch mein wichtigster Ratschlag für Dich: Tu Gutes und sprich darüber. Transparenz ist etwas gutes. Wenn Du es zur Maxime Deiner Führung machst, und das auch klar sagst (und tust), schafft das großes Vertrauen. Das gleiche gilt auch für die Teamgespräche. Wenn Du nicht mit allen sprechen kannst, sag das an und erläutere, warum das so ist und wie Du Deine Stichprobe ziehst. Idealerweise lässt Du das Team wählen!

Fördere und fordere Offenheit in Gesprächen. Mit Diplomatie löst man keine unter Umständen kritischen Probleme! Denk daran, dass viele Menschen davor Angst haben können. Du kannst voran gehen und so zeigen, dass es ok ist, klar miteinander zu kommunizieren.

Lade nicht alles auf Deinen Anwalt ab. Ein guter Anwalt steuert die juristische Seite und die Formulierung zu dem fachlichen Inhalt bei, der von Dir kommt. Die Strategie erarbeitet Ihr gemeinsam. Wir hatten diesen Fall und ich empfand es als sehr hilfreich, wenn auch enorm anstrengend, mich in alle Unterlagen der vergangenen Jahre einzuarbeiten. Hier gilt übrigens das Gegenteil dessen, was beim Umgang mit Deinem Team gelten sollte: Je weniger Emotion Du hinein bringst (was gerade bei Familienunternehmen, wo man vielleicht schon einiges mitbekommen hat, nicht leicht fällt), desto besser wird Deine Strategie sein.

Alles, was ich oben sage, ging implizit von der idealen Situation aus: Übernahme geplant, noch nicht abgeschlossen, finale Planungen v. A. bei Finanzen noch offen. Aber: Selbst bei ungünstigem Verlauf (wie bei mir) gelten meiner Ansicht nach die gleichen Regeln. Lediglich das Handeln muss ein wenig an die Situation angepasst werden. Gerade beim Thema Geld kann das schwierig sein – ich bin aber auch überzeugt, dass viele dieser Altlasten sich mit sehr geringem oder gar keinem Geldeinsatz lösen lassen. Zusammen mit dem Team findet man zudem auch oft Wege, Geld frei zu machen.

Die 80/20 Regel trifft auch bei Altlasten zu. 20% der Altlasten beseitigen heißt 80% der Probleme lösen. Such also die richtigen und wichtigen, nicht die Masse.

Du musst keine Angst vor Problemen haben, auch nicht vor vielen Problemen. Solange die Insolvenz nicht unmittelbar bevorsteht, sind alle anderen Dinge lösbar und zudem eine unglaubliche Chance, Schwung mitzunehmen und noch viel mehr zu schaffen. Das habe ich erlebt und kann selbst heute, Jahre später, nur mit Bewunderung und Dankbarkeit zurück blicken – die Herausforderungen haben mein Team und mich stärker und besser gemacht.

Hab keine Angst vor Problemen. Ihre Lösung ist eine riesige Chance für Dein Unternehmen! Share on X

Zusammenfassung – und eine kostenlose Checkliste für Dich!

Es gibt viele verschiedene Formen von Altlasten, offensichtliche wie nahezu unsichtbare. Sie sind nicht nur Risiko, sondern auch eine Chance zum Schwung nehmen. Deshalb identifiziere sie mit geeigneten Methoden, bring sie in eine sinnvolle Prioritätenreihenfolge und entwirf einen Plan sie abzuarbeiten. Dabei gilt: Nur sehr wenige Dinge explodieren in den nächsten ein bis zwei Tagen, deshalb sei gründlich und bleib ruhig.

Ehrlicherweise wird es Momente geben, in denen Du Angst hast. Sie gehen vorbei. Deshalb versuche damit umzugehen (Partner und Freunde können helfen), aber mach es nicht zum Problem des Teams. Damit das Dich optimal unterstützen kann, muss es möglichst unbelastet sein.

Damit Dir das gelingt, habe ich Dir zu diesem Beitrag eine Checkliste gemacht, die ich Dir kostenlos zur Verfügung stelle. Ich freue mich auf Dein Feedback, wenn Sie Dir hilft!

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Fünf Fähigkeiten, die Nachfolger und Unternehmer erlernen sollten

Vor einigen Monaten laß ich einen Beitrag von Matei Gavril auf Entrepreneur.com. Leider ist der Artikel dort nicht mehr verfügbar, als PDF kannst Du ihn aber noch nachlesen (Copyright Entrepreneur.com und Matei Gavril). Es ging darum, dass sich Unternehmer fünf Fähigkeiten und Eigenschaften bei anderen Berufsgruppen abschauen sollten. Darüber habe ich eine Weile nachgedacht. Ich habe mir überlegt, wie meine Erfahrung als Nachfolger speziell mit diesen fünf Bereichen ist. Das Ergebnis sind die fünf Fähigkeiten, die Du als Nachfolger und Unternehmer lernen solltest. Mit einigen vielleicht ungewöhnlichen Tipps.

Risiken

Die Fähigkeit, Risiken einzugehen, ist für Dich unerlässlich. Von der kleinen Investition bis hin zur gesamten Firmenstrategie, Risiken sind Teil Deines Jobs. Gavril empfiehlt, sich hierbei an Chirurgen zu orientieren, weil sie jede emotionale Bindung an den Patienten beiseite schieben können. Nur so seien sie in der Lage, ihre Arbeit erfolgreich zu machen und dabei auch riskante Entscheidungen zum Wohl des Patienten zu treffen.

Im Großen und Ganzen bin ich da bei Gavril. Es ist wichtig, sich nicht von Emotionen leiten zu lassen. Dabei kommt es jedoch auf den Kontext an. Wenn es um Dein Team und Eure Werte geht, verbietet sich eine rationale Betrachtung. Sie wäre sogar massiv kontraproduktiv! Ein Nachfolger, der keine emotionale Bindung an das, was sein Unternehmen ausmacht, hat? Für mich undenkbar.

Es ist in Ordnung, wenn Du Emotionen verspürst. Auch Angst. Du solltest damit aber umgehen können. Die rationale Betrachtung von Herausforderungen, zum Beispiel bei einem Rechtsstreit, hilft Dir dabei. Für mich heißt mit Risiken umgehen zu lernen, dass Du so gut es geht kalkulierst und dann Deinem Bauch und Deinem Team vertrauen solltest.

Ein Beispiel aus meiner jüngeren Vergangenheit fällt mir dazu ein: Wir hatten mal eine Auseinandersetzung mit einem Kunden. Es ging dabei um den Inhalt eines Auftrages und ob dieser erbracht sei oder nicht. Auf einer emotionalen Basis wäre ich in den Konflikt gegangen – ein Risiko.

Dank der guten Ratschläge meines Teams bin ich dieses Risiko nicht eingegangen. Wir haben gemeinsam kalkuliert, wie Auftragsvolumen und mögliche Konsequenzen wie Aufwände, Kosten und nicht quantifizierbare Folgen (insbesondere Ruf) in Relation stehen – und dann gemeinsam nach Bauchgefühl entschieden, den Konflikt nicht zu suchen. Wie sich im Nachhinein herausstellte, war es eine kluge Wahl, wenn auch eine schwere.

Mein wichtigster Tipp für Dich: Zwischen kalkuliertem Risiko und übertheoretisieren ist ein schmaler Grat. Vorsicht, auf welcher Seite Du landest!

Durchhaltvermögen

In einem Gespräch mit Heiko Banaszak beim Business Podcast Saarland betonte dieser die Bedeutung von Resilienz für den beruflichen Erfolg. Das ist bei Dir nicht anders.

Es ist einfach, den Steuermann zu geben, wenn die Sonne scheint und alles läuft. Allerdings ist das nicht immer so. Du wirst scheitern, mal kleiner, mal größer, und das fast täglich. Mir passiert das zum Beispiel bei Ausschreibungen, in die wir viel Energie und Herzblut investieren, die wir aber auch mal verlieren. Oder bei der Rekrutierung von neuen Teammitgliedern. Manchmal entscheidet sich der Bewerber nicht für Dich, obwohl Du das Gefühl hast, er oder sie sei perfekt.

Als Nachfolger und Unternehmer nimmst Du das alles mit heim. Und zwar nicht nur weil es Dein Job ist, sondern weil es richtig ist. Es ist Deine Aufgabe, mit den Schatten klar zu kommen, damit Dein Team unbelastet nach vorne schauen kann! Du musst es aushalten.

Ich bin ein schlechter Verlierer. Meiner Erfahrung nach hilft es aber, mit Gleichgesinnten und dem Partner/der Partnerin zu sprechen. Im Familienunternehmen kommt vielleicht noch jemand anderes in Frage, in meinem Fall z. B. meine Mutter.

Aber Vorsicht: Es geht nicht darum, bei diesen Leuten abzuladen. Die Verantwortung bleibt bei Dir und muss es auch. Was Du aber tun kannst, ist Dir einfach Deine Emotion von der Seele zu reden und mit der außenstehenden Perspektive einfach nur eine andere Sichtweise bekommen.

Das klingt nach nicht viel, macht aber meiner Erfahrung nach bei den allermeisten Problemen das entscheidende Stück aus – denn danach kann man die Herausforderung rational analysieren. Hinterfragt Euch zuerst, dann alles andere. Finde heraus, was schief gelaufen ist und mach es beim nächsten Mal besser.

Auch hier ein kleiner Tipp: Schreib Dir jeden Tag eine Sache auf, die toll war. Und jeden Tag eine Sache, die Du hättest besser machen können. Beides regelmäßig wieder anschauen nicht vergessen!

Verhandeln

In dem Artikel wird Verhandlung als Kernkompetenz angeführt. Das ist auch nicht falsch, jeder Nachfolger wird in Situationen kommen, in denen er verhandeln muss. Einkauf, Personal, Vertrieb, bei Aufträgen…

Es gibt dafür Kurse, die ich bislang nie besucht habe. Ich halte mich auch nicht für ein Naturtalent. Es geht mir wie vielen, dass ich die Vorstellung eines Basars unangenehm finde.

Ich habe deshalb für mich einen Weg entwickelt, mit dem ich bislang gut fahre:

  • Wenn ich keine Ahnung habe (was für gute Verhandlungen wichtig ist) eigne ich sie mir an – oder nehme die passenden Menschen mit. Mein Team hat mich hier immer unterstützt und ich erziele damit gute Ergebnisse
  • Ich versuche den Weg abzukürzen. Statt das Spiel von Angebot und Gegenangebot zu spielen, versuche ich direkt zum Ziel zu kommen, indem ich den Gegenüber als Partner begreife und ganz offen mit den jeweiligen Interessen umgehe. Das kann man auch sagen, gerade in Netzwerken
  • Wenn ich merke, dass der Verhandlungspartner sich nicht darauf einlässt, möchte ich nicht mehr mit ihm verhandeln. Deshalb habe ich mir vorher Gedanken über einen guten Outcome gemacht. Wird dieser verfehlt, gehe ich das Geschäft nicht ein. Dann sage ich das und verabschiede mich höflich. Man sieht sich immer zwei Mal im Leben

Mit diesen Mitteln vermeide ich das klassische Verhandeln so gut es geht und finde auch Menschen, denen es ähnlich geht. Das sind oft die besten Partner für Dich.

Problemlösung

Hier bin ich voll beim Autor des Artikels. Problemlösung ist eine wichtige Kompetenz. Wenn ich meinen Tag plane, funktioniert es praktisch nie, wenn ich mir mehr als 3 Dinge vornehme – weil das „Tagesgeschäft“ dazwischen kommt.

Was für Dein Team das Tagesgeschäft ist, ist für Dich als Nachfolger die Führungsaufgabe. Kleine und größere Problemchen kommen praktisch täglich auf Dich zu. Beschwerden von Kunden, Ausfälle im Team, nicht gezahlte Rechnungen, eine nervöse Bank, oder gar das Scheitern eines Projekts und vieles andere mehr.

Hier hilft das, was ich schon zum Thema Risiko sagte. Kurz Dampf ablassen, dann so emotionslos wie möglich an die Sachlage herantreten. Und unbedingt andere einbeziehen. Bitte pass auf, dass Du nicht den Druck der Entscheidung oder der daraus resultierenden Konsequenzen auf dem Team ablädst, sondern sie nur in die sachliche Analyse und die Lösungswege einbeziehst. Meiner Erfahrung nach bringt das tolle Ergebnisse. Je nach Unternehmensgröße natürlich nicht alle bzw. eine kleine Gruppe.

Die Nachfolge ist ein Spiel ohne Savegame, sozusagen der Iron Man Mode für die Spieler unter uns. Es macht aber auch großen Spaß, die großen und kleinen Problemchen jeden Tag zu lösen und die damit verbundene Abwechslung zu haben. Dazu musst Du aber auch akzeptieren, dass Du nicht immer richtig entscheidest. Dann gilt: Mund abwischen und weiter machen.

Was Dir und Deinem Team dabei helfen kann, ist auch die kleinen Erfolge zu feiern. Wir haben immer Sektgläser und Grill im Haus – und nutzen die auch oft spontan. Das hilft dabei, Druck heraus zu nehmen und sich die (kleinen) Erfolge bewusst zu machen.

Erklären

Die Fähigkeit, Dinge erklären zu können, ist für mich ein absoluter Kern guter Führung. Damit Du Menschen auf Deine Reise mitnehmen kannst, musst Du Ihnen viele Dinge erklären. Drei Fragen helfen mir immer dabei:

  1. Wo geht es hin,
  2. warum auf diesem Weg, und
  3. auf was müssen wir uns vorbereiten?

Diese drei Fragen passen für mich auf fast jede Situation, ob Du die Firmenstrategie der kommenden 20 Jahre erläuterst, oder die Idee für das nächste Projekt, spielt dabei eine untergeordnete Rolle.

Sich dessen bewusst zu machen, ist wichtig, denn meiner Erfahrung nach gibt es viele Führungskräfte, die sich eher so verhalten, dass sie „qua Amt“ vorgeben und nicht verpflichtet seien, zu erklären. Vielleicht funktioniert das auch eine zeitlang, aber um mit Deinem Nachfolge-StartUp die Welt zu verändern, wirst Du vermutlich anders handeln müssen.

Umgekehrt gilt das aber auch – sich Dinge erklären zu lassen ist auch eine Fähigkeit. Es ist an Dir als Nachfolger, die Menge an Detailgrad zu finden, die Dir bei der Entscheidungsfindung hilft und diesen auch aktiv einzufordern. Dein Team hat viel wertvolles Wissen, das Dir helfen kann. Lass es Dir also erklären, und zwar so lange, wie es nötig ist.

Eine Beobachtung, die nicht nur ich gemacht habe: Manchmal möchten Menschen nicht in einer Gruppe Fragen stellen. Ich habe mir angewöhnt, insbesondere bei großen Entscheidungen darauf hinzuweisen, dass meine Tür offen ist. Und das wird auch genutzt.

Das ist natürlich nicht alles…

Mit fünf Fähigkeiten alleine wirst Du vermutlich nicht auskommen. Allerdings sind diese fünf Kernkompetenzen, die für all Deine anderen Aufgaben und Ziele eine gute Grundlage bilden.

Welche Skills und Kenntnisse sind Deiner Ansicht nach besonders wichtig? Lass es meine Leser und mich wissen – in den Kommentaren, Social Media oder als E-Mail, Du findest alle Möglichkeiten auf diesem Blog.

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