Gastbeitrag eines Mentees – vom Sachbearbeiter auf dem Weg zum Leader

Heute mal ein ganz anderes Format. Ein Mentee, den ich seit letztem Jahr begleite, hat sich angeboten, einen Beitrag über seine Hintergründe und seine Erfahrung mit Mentoring zu schreiben. Da konnte ich natürlich nicht nein sagen. Die Größe, Ausführlichkeit und Wertschätzung hat mich allerdings komplett überrascht!

Deshalb, ohne weitere Vorrede, hier der Beitrag mit dem Rückblick auf das vergangene Jahr. Vielleicht gibt es eine Wiederholung Anfang 2025.

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Ist die Reihenfolge von können, wollen, dürfen und müssen beliebig austauschbar, oder prägt sie uns mehr als wir es zugeben wollen?

Dieser Frage möchte ich heute auf den Grund gehen und muss hierzu etwas ausholen, um euch einen Einblick in meine Gedankenwelt zu geben, und warum mich mein Werdegang dermaßen in meiner Arbeit beeinflusst.

Es wäre gelogen, wenn ich berichten würde, dass ich am Tag meines Kennenlernens mit Jan dieselben emotionalen Verknüpfungen habe, wie an andere Ereignisse in meinem Leben. Die Speicherung von Information läuft oft unbewusst ab, deswegen musste ich die öffentlich zugängliche Datenbank des Computerspiels EVE Online bemühen, um den exakten Tag (es war der 11.04.2017) des Kennenlernens zwischen Jan und mir zu bestimmen.

Mich interessiert, welcher Wochentag dies war und dabei habe ich die folgende Schlagzeile gefunden, welche die Tage danach noch lange geprägt hat: „Anschlag auf den Mannschaftsbus von Borussia Dortmund“.

Auch wenn ich mit Fußball nichts anfangen kann, so ist mir die Schlagzeile in Erinnerung geblieben. Sie verblasst aber im Vergleich zur ebenfalls gespeicherten Schlagzeile für den 11.09.2001, besser bekannt als 09-11. Ein Tag, der die ganze Welt verändern sollte.

Mit etwas über 18 Jahren war ich Gruppenführer in der allgemeinen Grundausbildung der Bundeswehr, und befand mich an diesem Tag auf einem Geländetag auf dem Übungsplatz vor der Kaserne. Wie üblich verbrachten die Gruppen die meiste Zeit getrennt auf dem Übungsplatz und so waren wir damals sehr erstaunt, als wir in die Kaserne zurückkamen und die Parkplätze vor den Kompanien noch gerammelt voll waren. Es war immerhin schon weit nach 16 Uhr.

Noch verdutzter schauten wir, als wir das Kompaniegebäude betraten und alle auf dem Flur saßen und in den Fernseher starrten. Ab hier ähneln sich wohl die Erinnerungen und Gefühle, die man hatte, als man zum ersten Mal den Einschlag eines Flugzeugs in die Twin Tower sah.

Bis zum Eintritt in die Bundeswehr im Jahre 2000 war ich, wie die meisten Jugendlichen, ein „Befehlsempfänger“ meiner Eltern. Mit dem Eintritt als erst 17-jähriger in die Bundeswehr lernte ich „meine“ vier großen Probleme der Menschheit

• dürfen,
• wollen,
• können und
• müssen

aus einer anderen Perspektive kennen.

Kapitel 1 – Dürfen und Wollen allein genügt

Als Unteroffizieranwärter war mein Ziel (das Wollen) für jeden, der die Militärischen Ränge lesen konnte, klar zu erkennen und von da an war ich in der Hierarchie gefangen. Befehl und Gehorsam war der erste Führungsstil, den ich aktiv kennenlernt habe und ausleben durfte bzw. musste. Wenn die „Obrigkeit“ keine Lust hatte, wurde die Aufgabe einfach an den Ambitionierten abgetreten und man hat mich mal machen lassen.

Während meiner Zeit als Grundausbilder waren meine Untergebenen im Schnitt 4-5 Jahre älter als ich, somit gab es für mich nur Dienst nach Vorschrift. Die Angst des Kontrollverlusts war täglich präsent und wurde von meinen Vorgesetzten auch bestärkt. Feedbacks gab es stets auf der Sachebene, mit Anspruch auf Gehorsam war die Qualität der Umsetzung des Auftrags die Messlatte, an der man gemessen wurde. Widerspruch aufgrund von persönlichen Befindlichkeiten gab es nicht, beziehungsweise wurden ignoriert.

Damals reichten einzig allein das Dürfen und das Wollen aus, um am Ende des Tages das angestrebte Ziel zu erreichen.

Zeitsprung ins Jahre 2007.

Die Bundeswehr strukturiert sich massiv um und führt das „Attraktivitätsprogramm der Bundeswehr“ ein. Was sich so hochtrabend anhört, lässt sich damit beschreiben, dass die Arbeit besser bezahlt werden sollte. Hierzu wurde statt den Sold (das Gehalt) anzupassen einfach das Tätigkeitsfeld um eine Stufe herabgestuft. Als Feldwebel war man vor Einführung Zugführer, und als Unteroffizier Gruppenführer. Als damaliger Unteroffizier wurde ich zum Mannschaftsdienstgrad herabgestuft und meine ganzen militärischen Lehrgänge wurden aberkannt.

Ein Aufstieg in die Feldwebellaufbahn wurde mir verwehrt, da es eine neue Laufbahn für Feldwebelanwärter gab. Jeder Bewerber belegte mit Dienstantritt sofort die Stelle, die ich ebenso benötigt hätte, um aufzusteigen.

Die Zukunftsaussichten war für mich nicht kalkulierbar. Somit packte ich meine Siebensachen und verließ nach 8 Jahren die Bundeswehr. Immerhin hatte ich eine Lehre als Kommunikationselektroniker Funktechnik in der Tasche und durfte noch als Dank für meine Dienstzeit den staatlich geprüften Techniker Elektrotechnik mit Schwerpunkt Industriesystemtechnik absolvieren.

Kapitel 2 – Dürfen und Wollen ohne Können sind enorm anstrengend

Meine Chancen, im Zivilleben Fuß zu fassen, waren nicht so hoch wie damals im Werbeprospekt beschrieben. Aber wo ein Wille, da ein Weg. Durch ein unbezahltes Praktikum überzeugte ich den Geschäftsführer und den Werkstattmeister dass ich will, wenn man mich lässt.

Das Können in diesem Bereich war die ersten Jahre faktisch nicht existent. Auch wenn ich eine Stelle als Projektleiter im Schaltanlagenbau in Spe ergattern konnte, so war außer Titel und Durchhaltewillen aus meiner Bundeswehrzeit nichts vorhanden was mich davor bewahrte, als Wiedereinsteller in der Bundeswehr zu enden. Für diese Chance und Hilfe bin ich heute unendlich dankbar. Danke HP!

Das Fachwissen meines Werkstattmeisters saugte ich wie ein Schwamm auf, was mir neu und fremdartig erschien war die Art und Weise wie man als Vorgesetzter an sein Ziel gelangte. Die ersten Jahre schwamm ich so mit, meine Anweisungen waren rein fachlicher Natur und wurden auch mit meinem militärisch angehauchten Slang, den ich sehr lange nicht ablegen konnte, immer umgesetzt.

Das änderte sich als ich ab 2014/15 mehr Führungsverantwortung übernehmen sollte und auch Dinge entscheiden sollte, die den Terminkalender meiner Kollegen beeinflussten. Plötzlich spielte es eine Rolle, wie man etwas sagte, denn Anspruch auf Befehl und Gehorsam gibt es im Zivilleben nicht. Für mein damaliges Gefühl dauerte es ewig, bis sich jemand erbarmen ließ, ein Wochenende für einen Arbeitseinsatz freizuschaufeln, da das Ziel der Firma mit den eigenen Zielen kollidierte. Für mich waren solche Arbeitseinsätze immer die Chance, mein Fachwissen aufzubauen, was zu dieser Zeit oberste Priorität genoss. Mir kamen diese Möglichkeiten deshalb sehr gelegen.

Man sah in mir jemanden, der evtl. zur Führungskraft taugen könnte, deshalb fand ein erstes Coaching außer Haus statt.
Hier kam ich in den ersten Kontakt mit Führungskräften außerhalb des Unternehmens. Ein Fundament für ebenbürtige Gespräche fehlte mir, weswegen ich mich sehr unwohl fühlte. Während die andern darüber diskutierten, welche Möglichkeiten sie denn hätten einen Mitarbeiter zu motivieren, oder was ihnen im Umgang mit Angestellten / Kunden wichtig war, merkte ich, dass ich das „Fachwissen“ nicht besaß – oder dass diese Instrumente eine Stufe in der Hierarchie über mir angesiedelt waren.

Erst ein Jahr später, als ich den Trainer C Breitensport „Tauchen“ besuchte, lernte ich die verschiedenen Modelle kennen, die ich damals gebraucht hätte, um an der Diskussion aktiv teilzunehmen:

• Sender-Empfänger-Modell
• Eisbergmodell
• 4-Ohren-Modell
• Fünf Axiome

Es kam der besagte 11.04.2017 und es erschien Jan auf der Bildfläche. Wer jetzt aber denkt, dass es ab diesem Zeitpunkt Dank intensiven Coachings rapide Fortschritte in Richtung Führungskraft gab, den muss ich enttäuschen und bitten, sich noch etwas zu gedulden.

Jan präsentierte sich als liebenswerter belesener Computernerd mit eigener Firma, die Software für Behörden entwickelte.

Rückwirkend nutzte Jan, genauso wie ich, den digitalen Weltraum als Ausgleich zum Tagesgeschäft. Hier wurde teilweise demokratisch, innerhalb der engsten Spielergemeinschaft der Corp, entschieden oder in hochkomplexen politischen Entscheidungen die Geschicke von mehreren Tausenden von Spielern beeinflusst. Unsere Corp bestand überwiegend aus älterem Semester, denen ein gewisse Lebenserfahrung zu Grunde lag. Dies färbte auf den Umgang untereinander ab.

Jan hatte damals schon gewisse Erfahrungen in Menschenführung, so dass er ein guter Spiegel aber auch teilweise unbewusster Lehrer war. Wir stellten fest, dass wir sehr dankbar für direktes Feedback sind, was ihn unter meinen ca. 30 Spielern, mit denen ich jeden Abend die ein oder andere Stunde per Sprachchat verbrachte, zu meinem Lieblingsgesprächspartner werden ließ.
Es dauerte 14 Monate bis wir uns im echten Leben auf einem Campingplatz live in Farbe treffen konnten. Jan erzählte in einem Nebensatz, an den ich mich später erinnern werde, er gibt auch Coachings für Selbstmanagement und Führungskräfte.

Wir verbrachten ein fantastisches Wochenende und Jan blieb mir als ein Mensch in Erinnerung, mit dem man Pferde stehlen könnte. Dass Unpünktlichkeit für ihn ebenso nicht unter Kavaliersdelikt fällt, sondern schon als persönliche Beleidigung notiert wird, wurde als seelenverwandt bei mir abgespeichert.

Wie so oft im Leben verändern sich die äußeren Einflüsse und Prioritäten. Jan hatte beschlossen, seinen Ausgleich anderweitig zu finden und hat EVE „gewonnen“ – er beschloss nicht mehr aktiv zu spielen.

Er blieb aber mit den noch Spielenden, und somit mit mir, per WhatsApp und Facebook verbunden.

Kapitel 3 – Der Obersachbearbeiter – mit dürfen, wollen und geballtem Fachwissen ans Ziel

Durch meinen Arbeitgeberwechsel eröffneten sich neue Möglichkeiten. Vom Kleinunternehmen mit 15 Angestellten wechselte ich zum Mittelstand mit 70 Angestellten. Mein ungetrübter Blick für die Prozesse im Haus wurde von meinem Chef dankend in Anspruch genommen, und ich wurde zum Hüter und Bewahrer der Standards in unserem ECAD (Zeichenprogramm für Schaltpläne).

Meine fachliche Expertise war zu diesem Zeitpunkt völlig ausreichend, um meine beruflichen Ziele und die des Unternehmens umzusetzen. Ich hatte den Rang des „Obersachbearbeiters“ erfolgreich eingenommen. Mit der Zeit bereitete es mir immer mehr Spaß, mich in die organisatorischen Prozesse des Unternehmens einzuarbeiten und Verantwortung auf meine Schultern zu laden. Mein Streben nach mehr Mitgestaltung im Unternehmen wuchs. Mein Abteilungsleiter und Chef nahmen dies wohlwollend zur Kenntnis und bestärkten mich in meinem Streben.

Als Hüter der Standards gab es immer wieder Berührungspunkte mit unserem Schwesterunternehmen, die mich vor Herausforderungen stellten, die ich mit dem bereits gelernten nicht bewältigen konnte. Ein für mich absolut untypischer Wutausbruch bestärkte meinen Chef darin, mir zu empfehlen mir Hilfe von extern zu suchen. Das ist nun ziemlich genau anderthalb Jahre her.

Zu den Coaches und Beratern, die bis dato in unserem Unternehmen tätig waren, fehlte mir der Draht. Der ist aber essentiell, um am Ende ein zufriedenstellendes Ergebnis für beide Parteien zu erhalten. Da ich nicht wusste, wie ich die Bitte, mir den Coach selbst auszusuchen, formulieren sollte, verging etwas Zeit. Ich fand die richtigen Worte und durfte Jan, nach dem er sich kurz bei meinem Chef vorstellte, mit ins Boot holen.

Kapitel 4 – Effizenz = Effiktivität oder doch nicht?

Zu beginn unserer Zusammenarbeit war mir noch nicht ganz klar, wo unsere Reise hingehen sollte. Ich hatte das Gefühl, im Chaos zu versinken. Mein bis dahin stets für mich perfekt funktionierendes Gedächtnis neigte gefühlt immer öfter dazu auszusetzen und diesem wollte ich vor allen anderen Themen Abhilfe leisten.

Am 17.02.2023 fand unser Kickoffmeeting in Jans Unternehmen statt. Hierzu hatten Jan und ich uns vorab auf klare Spielregeln geeinigt. Die Wichtigste war, dass wir zu jeder Zeit uns in die Pflicht nehmen die Zusammenarbeit zu beenden, wenn wir merken, dass man selbst oder der Gegenüber sich mit diesem Arrangement unwohl fühlt. Hierzu definierten wir unsere Ziele und KO-Kriterien.

Die erste Tageshälfte war dem Austausch und Erklären meines Alltags gewidmet, da wir in der Vergangenheit nie in diesem Detailgrad über unsere Arbeit gesprochen hatten. Jan schrieb fleißig mit als ich von Pontius zu Pilatus meinen Alltag beschrieb.

Seine Zwischenfragen dienten immer dem Zweck, sich tiefer in die ihm unbekannten Prozesse hineinzuversetzen was ihm erstaunlich gut gelang. Wer Jan etwas länger kennt weiß das man ihn selten sprachlos erlebt, aber ich habe es durch das Aufzählen meiner vielen Nebenkriegsschauplätzen doch geschafft.

Er stellte mir kurz vor Ende der Aufnahme des Status Quo die Frage, warum ich seine Dienste nochmals in Anspruch nehmen möchte, da er das Gefühl hatte hier gäbe es für ihn nichts zu tun. Es gab Bereits eine Tages- und Wochenroutine, Priorisieren und Entscheiden war kein Fremdwort, sondern gelebte Praxis. Es fehlte aber rückblickend noch die letzte Konsequenz bei der Umsetzung eines hilfreichen Aspekts von GTD – dem zentralen Posteingang. GTD war mir bis dato unbekannt, meine Arbeitsweise ist ein Sammelsurium von Arbeitsweisen, die ich mir von Kollegen angeeignet und an mich adaptiert habe. Was ebenso fehlte, war das richtige Vokabular in diesem Bereich – und die feinen kleinen Unterschiede von Wörtern, die wir gerne vermischen: Effizient ist doch gleich Effektiv, oder nicht?

Mein wichtigstes Ziel, nämlich dem gefühlt nachlassenden Gedächtnis Entlastung zu bringen und ins Thema Leadership einzusteigen ist sehr nahe an Jans größter Angst und absolutem KO-Kriterium verortet. Unsere Zusammenarbeit darf nicht dazu führen, dass ich schneller und länger im Hamsterrad unterwegs bin, sondern mir bewusst Freiräume schaffe, um im Bereich Leadership zu wachsen.

Da Jan an diesem Tag noch keine Idee im Kopf hatte, von der er zu 100% überzeugt war wie wir meinen Knoten lösen können, ohne sein KO-Kriterium zu erreichen, schmiedeten wir an diesem Tag nur den Plan, dass wir es beide miteinander versuchen wollen.
Deswegen gab es im Nachgang einen Crashkurs in der Transaktionsanalyse, da diese bei einem bald anstehenden Meeting eine hilfreiche Methode sein könnte, um mehr Verständnis für meinen Gegenüber zu haben.

Ein paar Tage später präsentierte Jan mir das Protokoll des Kickoffmeetings, in dem er die Ist-Zustände für einen Außenstehenden sehr gut beschrieben hat.

Es war sehr übersichtlich gegliedert

• Agenda
• Ergebnisse (in Teilergebnisse gegliedert)
• Sonstiges
• Too long, didn’t read – Zusammenfassung
• Action items

Worauf ich mich am meisten freute war das Telefonat, in dem mir Jan erklärte, was die beiden Themen Projektübersicht und Inbox Management adressieren im Detail bedeuteten.

Kapitel 5 – Vom wollen zum können – die endlose Geschichte Teil 1

Anfang Mai besuchte Jan mich an meinem Arbeitsplatz und machte sich ein Bild vor Ort. Nach einer Betriebsführung ging es an meinen Schreibtisch, wo auch hier eine Bestandsaufnahme erfolgte. Das System, das ich Ihm im Kickoffmeeting beschrieben habe, war bis dato unangetastet und so war ein Sammelsurium an verschiedenen Strategien zur Alltagsbewältigung live zu begutachten und wieder zu erkennen.

Danach wiederholten wir die Transaktionsanalyse und schoben noch einen Block über Meetingregeln und ihr Einsatz ein, da ich ihn hier um Input gebeten habe.

Nach dem Mittagessen widmeten wir uns um die Erweiterung meines Wortschatzes. Es standen die Basics zu den Themen

• Denk- und Handlungsebenen im Unternehmen (Strategisch, operativ und taktisch)
• Kanban
• Tagesstruktur

auf dem Tagesplan.

Die Hausaufgabe für das nächste Treffen war meine selbst gewählte Tagesstruktur in Einklang mit meinen Telefonaten und sonstigen externen Triggern zu bringen. Hierzu wurde ein Ablagefach als „einziger Eingangskanal“ etabliert um dem GTD Gedanken des „single and complete point of truth“ nahe zu kommen.

Wir fassten für Juli/August, sprich maximal 12 Wochen später, einen Folgetermin ins Auge.

Kapitel 6 – Vom wollen zum können – die endlose Geschichte Teil 2

Während der Testphase musste Jan am eigenen Leib feststellen, dass ich ein „verdammt fauler Hund“ bin. **Anmerkung Jan: Eher im Gegenteil, aber wie ein alter Bekannter immer sagte, „ein fauler war noch nie ein dummer“. Gedanklich war ich bereits weiter als sein üblicher Plan des Einführens von kleinen Änderungen über die analoge Schiene.

Somit „jammerte“ ich ihm nach 1-2 Wochen die Ohren voll, dass mich die Doppelverwaltung der Informationen aus Telefonaten, E-Mails und Gesprächen im Unternehmen zunehmend nervt. Dank des Ablagefachs auf meinem Schreibtisch ging alles analog von statten, aber 50-60% der Informationen waren eigentlich digital greifbar.

Jan wäre nicht Jan wenn er nicht auch mal von seinem ursprünglichen Plan situationsbedingt abweicht. Somit wurde ein elektronisches Tool gesucht, mit dem ich alle Informationen, die den Tag über auf mich einprasseln,

• Sammeln
• Verarbeiten
• Organisieren
• Erledigen
• und Nachschlagen

konnte.

Jan erzählte mir von seinem Lieblingstool „Todoist“. Da ich kein Tool mit ähnlichen Funktionen kannte, beschlossen wir gemeinsam Todoist als elektronisches Werkzeug einzuführen. Als Vorbereitung und Agenda für den Termin bei uns im Haus schickte ich Jan eine Auflistung meiner Eckdaten bzw. Vorstellung des Kanbanboards, das ich mir in meinem Kopf ungefähr zurechtgelegt hatte.

Da Jan selbst GTD in Todoist abbildet, war seine Inbox schnell an mich adaptiert, und dieser schnelle Erfolg stimmte uns sehr zuversichtlich, dass ich am Ende des Tages mit meinem elektronischen Werkzeug dastehen würde.

Beim Versuch, meine bisherige Excel-Liste zur Projektüberwachung in Todoist abzubilden und mit arbeitserleichternden Funktionen auszustatten, sprengten wir die Möglichkeiten dieses Werkzeugs. Denn Todoist kennt keinerlei Automatisierungen in Abhängigkeit von Flags oder Texten.

Diese Erkenntnis kostete uns fast den ganzen Tag, da wir mehrere Dinge ausprobierten um es irgendwie dazu zu bringen, nach meinen Vorstellungen zu arbeiten. Jan war an diesem Abend geknickter als ich, da er sich sicher war ,mir mit Todoist den Heiligen Gral gebracht zu haben.

Zum Glück ist Jan jemand, der sein System immer wieder auf den Prüfstand stellt und versucht ein Tool mit etwas Besseren bzw. Sinnvollerem zu ersetzen, Somit konnte er mir als Hausaufgabe da lassen, mich näher mit  „Trello“  im Selbststudium zu befassen. Er hatte das mal vor langer Zeit probiert und ihm war „das Land der ungeahnten Möglichkeiten“ für seine Bedürfnisse viel zu viel.

Kapitel 7 – Vom wollen zum können – Trello, das Land der ungeahnten Möglichkeiten

Angetrieben von Neugier und dem Willen, die Doppelarbeit analoges Postfach schnellstmöglich loszuwerden, beschäftigte ich mich schon die Woche darauf mit „Trello“.

Youtube und diverse Blogs waren jede freie Minute, die ich mir freischaufeln konnte, das Mittel der Wahl, um mich einzuarbeiten. Meine Liste mit den Dingen, die ich umsetzen könnte, wurde immer länger. Am Ende hatte ich 30 Ideen, die ich priorisierte. Und so konnte ich schon nach kurzer Zeit Jan meinen vollständigen Umstieg auf Trello melden.

Mein Arbeitsbereich gliedert sich in 6 Boards mit den jeweiligen Listen, in denen die Aufgabenkarten sortiert sind:

00_Inbox
* Dinge die erledigt werden müssen
* Im Gange
* Warten auf Fremdhandlung
* Fertig
* Termine
* Delegiert
 
01_Projekte
- Projekte
  - Information Projektweit
  - Einzelne Aufträge / Teilaufgaben
  02_Projekte Premium Kunde
- Projekte
  - Information Kundenspezifisch
  - Einzelne Aufträge / Teilaufgaben
 
03_Routine
- Täglich
- Wöchentlich
- Monatlich
- Quartal
- Jährlich

Aufgaben wandern bei Fälligkeit per Automatisierung in meine Inbox. „Täglich“ und „Wöchentlich“ enthält aktuell keine Karten, da bereits eine feste Tages- bzw. Wochenroutine bei mir etabliert ist, aber ich das System später an junge Kollegen weitergeben möchte und diese evtl. Hilfe beim Etablieren benötigen.

06_Ideensammlung
- Aufgeteilt nach meinen Tätigkeiten im Unternehmen
 
07_Papierkorb

In den folgenden Wochen verfeinerte ich die Keyfelder und Labels der Karten soweit, dass ich der Meinung bin, nun alle Informationen auf einen Blick zu haben.

 

Über die Labels bilde ich den Fertigungsprozess des Auftrags ab, hier verwende ich eine Kombination aus Farbe und Text.

Eine Stärke von Trello ist es, die Informationen, die auf den Karten gespeichert sind, auch in Listenform auszugeben.

Durch Filter habe ich die Möglichkeit, alle Aufträge eines bestimmten Zustands zu finden. Dies erspart mir in der Kommunikation mit meinen Kunden enorm Zeit, da ich diese nicht einzeln aus dem ERP System zusammensuchen muss.
Bisher gibt es noch keine automatisierte Schnittstelle zwischen Trello und unserem ERP System. Deswegen pflege ich zum Teil Informationen händisch, die theoretisch digital greifbar sind. Da es sich aber nur um vier Felder pro Karte handelt, die sich zum Teil wiederholen, hält sich das Gefühl der Mehrarbeit in Grenzen. Der Mehrwert, den ich zurück bekomme, ist es wert.

Die ersten Automatisierungen per Trigger über die Labels laufen bereits und kommen bei meinen Kollegen gut an. Als bewährtes Beispiel wäre hier der Baustopp zu nennen: Hier bekommt mein Produktionsleiter und Lagerist eine standardisierte Mail mit allen Informationen in der von Ihnen bevorzugten Reihenfolge, sobald ich das Label Baustopp setze. Nach Beendigung des Baustopps entferne ich das Label und alle Beteiligten werden darüber informiert. Gleichzeitig werden solche elementaren Events in der Karte als Dokumentation mitgeschrieben, da solche Dinge die Lieferzeit verzögern.

Bisher nutze ich die Automatisierung nur für interne Prozesse, aber wer weiß wohin die Reise noch geht.

Kommen wir zum Fazit und Ende dieses Beitrags:

Dank Jans Hilfe habe ich mein „Arbeitssystem“ sehr erfolgreich in Trello abgebildet und weiterentwickelt und mein persönliches Ziel der Entlastung meines Kopfes definitiv erreicht. Wie alle Systeme gehört immer ein Hineinhorchen, Prüfen und Verbessern dazu, aber das ist mein tägliches Brot, denn die Normen und Gesetzeslage in der Elektrotechnik sind auch einem steten Wandel unterzogen.

Trello hat mir zeitliche Freiräume geschaffen, die Jan und ich ab 2024 dazu nutzen möchte, in meine Rolle als Führungskraft hineinzuwachsen und mich vom Obersachbearbeiter zum Leader zu entwickeln. Mitte Februar treffe ich mich deswegen mit Jan, um Themenfelder auszumachen, die mich zum einen selbst interessieren bzw. solche von denen Jan meint, da sollte ich mal meine Nase reinstecken und schauen was bereits vorhanden ist bzw. was es zu erarbeiten gilt, um weitere Bereiche zu erschließen.

Vielleicht folgt am Ende des Jahres noch ein Update.

Patrick Dolch, im Januar 2024